Minggu, 04 November 2012

01 BURUNG GAGAK DAN SEBUAH KENDI

Burung Gagak dan Sebuah Kendi

Aesop



Burung gagak dan sebuah kendiPada suatu musim yang sangat kering, dimana saat itu burung-burungpun sangat sulit mendapatkan sedikit air untuk diminum, seekor burung gagak menemukan sebuah kendi yang berisikan sedikit air. Tetapi kendi tersebut merupakan sebuah kendi yang tinggi dengan leher kendi sempit. Bagaimanapun burung gagak tersebut berusaha untuk mencoba meminum air yang berada dalam kendi, dia tetap tidak dapat mencapainya. Burung gagak tersebut hampir merasa putus asa dan merasa akan meninggal karena kehausan.
Kemudian tiba-tiba sebuah ide muncul dalam benaknya. Dia lalu mengambil kerikil yang ada di samping kendi, kemudian menjatuhkannya ke dalam kendi satu persatu. Setiap kali burung gagak itu memasukkan kerikil ke dalam kendi, permukaan air dalam kendipun berangsur-angsur naik dan bertambah tinggi hingga akhirnya air tersebut dapat di capai oleh sang burung Gagak.

18 TUGAS DAN WEWENANG MPR

Tugas dan wewenang

Mengubah dan menetapkan Undang-Undang Dasar

MPR berwenang mengubah dan menetapkan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Dalam mengubah Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945, anggota MPR tidak dapat mengusulkan pengubahan terhadap Pembukaan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 dan bentuk Negara Kesatuan Republik Indonesia.
Usul pengubahan pasal Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 diajukan oleh sekurangkurangnya 1/3 (satu pertiga) dari jumlah anggota MPR. Setiap usul pengubahan diajukan secara tertulis dengan menunjukkan secara jelas pasal yang diusulkan diubah beserta alasannya.
Usul pengubahan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 diajukan kepada pimpinan MPR. Setelah menerima usul pengubahan, pimpinan MPR memeriksa kelengkapan persyaratannya, yaitu jumlah pengusul dan pasal yang diusulkan diubah yang disertai alasan pengubahan yang paling lama dilakukan selama 30 (tiga puluh) hari sejak usul diterima pimpinan MPR. Dalam pemeriksaan, pimpinan MPR mengadakan rapat dengan pimpinan fraksi dan pimpinan Kelompok Anggota MPR untuk membahas kelengkapan persyaratan.
Jika usul pengubahan tidak memenuhi kelengkapan persyaratan, pimpinan MPR memberitahukan penolakan usul pengubahan secara tertulis kepada pihak pengusul beserta alasannya. Namun, jika pengubahan dinyatakan oleh pimpinan MPR memenuhi kelengkapan persyaratan, pimpinan MPR wajib menyelenggarakan sidang paripurna MPR paling lambat 60 (enam puluh) hari. Anggota MPR menerima salinan usul pengubahan yang telah memenuhi kelengkapan persyaratan paling lambat 14 (empat belas) hari sebelum dilaksanakan sidang paripurna MPR.
Sidang paripurna MPR dapat memutuskan pengubahan pasal Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945, dengan persetujuan sekurang-kurangnya 50% (lima puluh persen) dari jumlah anggota ditambah 1 (satu) anggota.

Melantik Presiden dan Wakil Presiden hasil pemilihan umum

MPR melantik Presiden dan Wakil Presiden hasil pemilihan umum dalam sidang paripurna MPR. Sebelum reformasi, MPR yang merupakan lembaga tertinggi negara memiliki kewenangan untuk memilih Presiden dan Wakil Presiden dengan suara terbanyak, namun sejak reformasi bergulir, kewenangan itu dicabut sendiri oleh MPR. Perubahan kewenangan tersebut diputuskan dalam Sidang Paripurna Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia ke-7 (lanjutan 2) tanggal 09 November 2001, yang memutuskan bahwa Presiden dan Wakil Presiden dipilih secara langsung oleh rakyat, Pasal 6A ayat (1).

Memutuskan usul DPR untuk memberhentikan Presiden dan/atau Wakil Presiden dalam masa jabatannya

MPR hanya dapat memberhentikan Presiden dan/atau Wakil Presiden dalam masa jabatannya menurut Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Pemberhentian Presiden dan/atau Wakil Presiden diusulkan oleh DPR.
MPR wajib menyelenggarakan sidang paripurna MPR untuk memutuskan usul DPR mengenai pemberhentian Presiden dan/atau Wakil Presiden pada masa jabatannya paling lambat 30 (tiga puluh) hari sejak MPR menerima usul. Usul DPR harus dilengkapi dengan putusan Mahkamah Konstitusi bahwa Presiden dan/atau Wakil Presiden terbukti melakukan pelanggaran hukum baik berupa pengkhianatan terhadap negara, korupsi, penyuapan, tindak pidana berat lainnya, maupun perbuatan tercela dan/atau terbukti bahwa Presiden dan/atau Wakil Presiden tidak lagi memenuhi syarat sebagai Presiden dan/atau Wakil Presiden.
Keputusan MPR terhadap usul pemberhentian Presiden dan/atau Wakil Presiden diambil dalam sidang paripurna MPR yang dihadiri sekurang-kurangnya 3/4 (tiga perempat) dari jumlah anggota dan disetujui oleh sekurang-kurangnya 2/3 (dua pertiga) dari jumlah anggota yang hadir.

Melantik Wakil Presiden menjadi Presiden

Jika Presiden mangkat, berhenti, diberhentikan, atau tidak dapat melakukan kewajibannya dalam masa jabatannya, ia digantikan oleh Wakil Presiden sampai berakhir masa jabatannya.
Jika terjadi kekosongan jabatan Presiden, MPR segera menyelenggarakan sidang paripurna MPR untuk melantik Wakil Presiden menjadi Presiden. Dalam hal MPR tidak dapat mengadakan sidang, Presiden bersumpah menurut agama atau berjanji dengan sungguh-sungguh di hadapan rapat paripurna DPR. Dalam hal DPR tidak dapat mengadakan rapat,Presiden bersumpah menurut agama atau berjanji dengan sungguh-sungguh di hadapan pimpinan MPR dengan disaksikan oleh pimpinan Mahkamah Agung.

Memilih Wakil Presiden

Dalam hal terjadi kekosongan Wakil Presiden, MPR menyelenggarakan sidang paripurna dalam waktu paling lambat 60 (enam puluh) hari untuk memilih Wakil Presiden dari 2 (dua) calon yang diusulkan oleh Presiden apabila terjadi kekosongan jabatan Wakil Presiden dalam masa jabatannya.

Memilih Presiden dan Wakil Presiden

Apabila Presiden dan Wakil Presiden mangkat, berhenti, diberhentikan, atau tidak dapat melakukan kewajibannya dalam masa jabatannya secara bersamaan, MPR menyelenggarakan sidang paripurna paling lambat 30 (tiga puluh) hari untuk memilih Presiden dan Wakil Presiden, dari 2 (dua) pasangan calon presiden dan wakil presiden yang diusulkan oleh partai politik atau gabungan partai politik yang pasangan calon Presiden dan Wakil Presidennya meraih suara terbanyak pertama dan kedua dalam pemilihan umum sebelumnya, sampai berakhir masa jabatannya.
Dalam hal Presiden dan Wakil Presiden mangkat, berhenti, diberhentikan, atau tidak dapat melakukan kewajibannya dalam masa jabatannya secara bersamaan, pelaksana tugas kepresidenan adalah Menteri Luar Negeri, Menteri Dalam Negeri, dan Menteri Pertahanan secara bersama-sama.

Keanggotaan

MPR terdiri atas anggota DPR dan anggota DPD yang dipilih melalui pemilihan umum. Keanggotaan MPR diresmikan dengan keputusan Presiden. Sebelum reformasi, MPR terdiri atas anggota DPR, utusan daerah, dan utusan golongan, menurut aturan yang ditetapkan undang-undang. Jumlah anggota MPR periode 2009–2014 adalah 692 orang yang terdiri atas 560 Anggota DPR dan 132 anggota DPD. Masa jabatan anggota MPR adalah 5 tahun, dan berakhir bersamaan pada saat anggota MPR yang baru mengucapkan sumpah/janji.
Anggota MPR sebelum memangku jabatannya mengucapkan sumpah/janji secara bersama-sama yang dipandu oleh Ketua Mahkamah Agung dalam sidang paripurna MPR. Anggota MPR yang berhalangan mengucapkan sumpah/janji secara bersama-sama, mengucapkan sumpah/janji yang dipandu oleh pimpinan MPR.

Hak dan kewajiban anggota

Hak anggota

  • Mengajukan usul pengubahan pasal Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.
  • Menentukan sikap dan pilihan dalam pengambilan keputusan.
  • Memilih dan dipilih.
  • Membela diri.
  • Imunitas.
  • Protokoler.
  • Keuangan dan administratif.

Kewajiban anggota

  • Memegang teguh dan mengamalkan Pancasila.
  • Melaksanakan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 dan menaati peraturan perundang-undangan.
  • Mempertahankan dan memelihara kerukunan nasional dan menjaga keutuhan Negara Kesatuan Republik Indonesia.
  • Mendahulukan kepentingan negara di atas kepentingan pribadi, kelompok, dan golongan.
  • Melaksanakan peranan sebagai wakil rakyat dan wakil daerah.

Sidang

MPR bersidang sedikitnya sekali dalam lima tahun di ibukota negara.
Sidang MPR sah apabila dihadiri:
  • sekurang-kurangnya 3/4 dari jumlah Anggota MPR untuk memutus usul DPR untuk memberhentikan Presiden/Wakil Presiden
  • sekurang-kurangnya 2/3 dari jumlah Anggota MPR untuk mengubah dan menetapkan UUD
  • sekurang-kurangnya 50%+1 dari jumlah Anggota MPR sidang-sidang lainnya
Putusan MPR sah apabila disetujui:
  • sekurang-kurangnya 2/3 dari jumlah Anggota MPR yang hadir untuk memutus usul DPR untuk memberhentikan Presiden/Wakil Presiden
  • sekurang-kurangnya 50%+1 dari seluruh jumlah Anggota MPR untuk memutus perkara lainnya.
Sebelum mengambil putusan dengan suara yang terbanyak, terlebih dahulu diupayakan pengambilan putusan dengan musyawarah untuk mencapai mufakat.

17 WEWENANG DELEGASI DAN DESENTRALISASI

WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI


PENGERTIAN WEWENANG, KEKUASAAN DAN PENGARUH
Wewenang merupakan syaraf yang berfungsi sebagai penggerak daripada kegiatan-kegiatan. wewenang yang ada pada diri seseorang yang bersifat formal harus didukung pula dengan wewenang yang bersifat informal, untuk mendapatkan kerjasama yang baik dengan bawahan. Disamping itu juga wewenang juga tergantung pada kemampuan ilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan. Wewenang berfungsi untuk menjalankan kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi. Wewenang dapat diartikan sebagai hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Wewenang merupakan hasil delegasi atau pelimpahan wewenang dari atasan ke bawahan dalam suatu organisasi. Dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang, yaitu:

1. Teori formal (pandangan klasik)
Wewenang merupakan anugrah, ada karena seseorang diberi atau dilimpahi hal tersebut. Beranggapan bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang tinggi. Jadi pandangan ini menelusuri sumber tertinggi dari wewenang ke atas sampai sumber terakhir, dimana untuk organisasi perusahaan adalah pemilik atau pemegang saham.
2. Teori penerimaan (acceptance theory of authority)
Wewenang timbul hanya jika dapat diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan. Pandangan ini menyatakan kunci dasar wewenang oleh yang dipengaruhi (influencee) bukan yang mempengaruhi (influencer). Jadi, wewenang tergantung pada penerima (receiver), yang memutuskan untuk menerima atau menolak.
Kekuasaan sering dicampur adukkan dengan wewenang, padahal keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, maka kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.
Chester Barnard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan bila memenuhi :
v Memahami komunikasi tersebut
v Tidak menyimpang dari tujuan organisasi
v Tidak bertentangan dengan kepentingan pribadi
v Mampu secara mental dan phisik untuk mengikutinya

Agar wewenang yang dimiliki oleh seseorang dapat ditaati oleh bawahan maka diperlukan adanya :
1. Kekuasaan (power), yaitu kemampuan untuk melakukan hak tersebut dengan cara mempengaruhi individu, kelompok, keputusan. Menurut jenisnya kekuasaan dibagi menjadi dua yaitu :
v Kekuasaan posisi (position power) yang didapat dari wewenang formal, besarnya ini tergantung pada besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi tersebut.
v Kekuasaan pribadi (personal power) berasal dari para pengikut dan didasarkan pada seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada pimpinan.

Menurut sumbernya wewenang dibagi menjadi :

v Kekuasaan balas jasa (reward power) berupa uang, suaka, perkembangan karier dan sebagainya yang diberikan untuk melaksanakan perintah atau persyaratan lainnya.
v Kekuasaan paksaan (Coercive power) berasal dari apa yang dirasakan oleh seseorang bahwa hukuman (dipecat, ditegur, dan sebagainya) akan diterima bila tidak melakukan perintah.
v Kekuasaan sah (legitimate power) Berkembang dari nilai-nilai intern karena seseorang tersebut telah diangkat sebagai pemimpinnya.
v Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power) berasal dari pengetahuan yang tidak dipercaya orang lain, ini dilakukan dengan pemberian atau penahanan informasi yang dibutuhkan.
v Kekuasaan panutan (referent power) didasarkan atas identifikasi orang dengan pimpinan dan menjadikannya sebagai panutan.
v Kekuasaan ahli (expert power) yaitu keahlian atau ilmu pengetahuan seseorang dalam bidangnya.
Menurut David McClelland ada dua sisi wewenang, yaitu sisi positif ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan bersama atau kelompok. Manajer disini berusaha mendorong bawahannya untuk mengembangkan kekuatan kekuatan dan kecakapannya, baik secara individu maupun kelompok. Sisi negative memandang bahwa dengan kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah, jadi memandang seseorang sebagai pesuruh saja.

Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang dan kekuasaan.
v Internal
o Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi
o Anggaran (budget)
o Kebijaksanaan, peraturan, dan prosedur
o Deskripsi jabatan
v Eksternal
o Undang-undang dan peraturan-peraturan pemerintah.
o Perjanjian kerja kolektif.
o Perjanjian dengan dealer, suplier, dan pelanggan.

2. Tanggung jawab dan akuntabilitas tanggung jawab ( responsibility) yaitu kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. Akuntability yaitu permintaan pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Yang penting untuk diperhatikan bahwa wewenang yang diberikan harus sama dengan besarnya tanggung jawab yang akan diberikan dan diberikan kebebasan dalam menentukan keputusan-keputusan yang akan diambil.

3. Pengaruh (influence) yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melaksanakan suatu kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi. Pengaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan dan menghukum, pemilikan informasi lengkap juga penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik.

STRUKTUR LINI DAN STAF

Dalam suatu organisasi pemimpinlah yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan tugas dengan sebaik-baiknya. Dan dalam mempertanggung jabawaban bukan berarti dia sendiri yang melakukan, karena waktu, perhatian dan pengetahuan yang terbatas, maka dapat menunjuk seseorang yang tepat untuk melaksanakannya, ini bisa lini dan bisa juga staf atau sekelompok orang yang berupa panitia.
Staf tugasnya memberi layanan dan nasehat kepada manajer dalam pelaksanaan suatu kegiatan. Staf didalam melaksanakan fungsinya tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama perusahaan atau organisasi.
Tugas yang dilakukan oleh lini merupakan tugas-tugas pokok dari suatu organisasi atau perusahaan. Dalam pengetatan yang harus dibuat oleh organisasi dalam saat yang kritis ditentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf, ini tergantung situasi yang dihadapi.
Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang duduk sebagai staf yaitu dengan menganalisa melalui metode kuisioner, metode observasi, metode wawancara atau dengan menggabungkan ketiganya. Baishline mengajukan enam pokok kualifikasi yang harus dipenuhi oleh seorang staf, yaitu :
v Pengetahuan yang luas di tempat dimana dia bekerja.
v Punya sifat kesetiaan, tenaga yang besar, kesehatan yang baik, inisiatif, pertimbangan yang baik dan kepandaian bergaul.
v Punya semangat kerja sama yang ramah.
v Kesederhanaan.
v Kemauan baik dan optimis.

Kualifikasi utama yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi.
Konsekuensi organisasi yang menggunakan staf yaitu menambah biaya administrasi, struktur organisasi menjadi kompleks dan kekuasaan, tanggung jawab serta akuntabilitas.




Jenis-jenis staf
Menurut bidang yang dilayani staf dibagi menurut fungsi-fungsi yang ada di perusahaan, seperti staf personalia, staf pengembangan, staf perencanaan, staf pemasaran, dan lain sebagainya.
Menurut banyaknya pemimpin yang dilayani staf dibedakan menjadi :
1. Staf pribadi (personal staf ), Staf pribadi dibentuk untuk memberikan saran, bantuan dan jasa kepada seorang manajer. Staf pribadi biasa disebut asisten atau asisten staf yang mempunyai banyak tugas untuk atasan dan biasanya generalis. Umumnya ini deperbantukan pada manager tingkat tinggi (top manager). Staf pribadi ini ada dua, yaitu :
v Staff Asistens, disebut juga asisten manager atau asisten direktur yang berposisi sebagai lini atau hubungan lini, yaitu hubungan orang-orang dan komponen-komponen yang bertanggung jawab atas tercapainya tujuan perusahaan serta mempunyai wewenang mengambil keputusan terakhir mengenai hal yang berhubungan dengan tujuan. Staf asisten ini meliputi :
o Asisten to dan executive assistens memberi bantuan kepada pucuk pimpinan dalam suatu tugas pimpinan tertentu dan memberikan segala hal yang diperlukan.
o Administrative assistens memberikan layanan kepada seorang pimpinan dalam soal kecil administrasi.
o Special assistens memberikan layanan dalam bidang keahliannya kepada pimpinan.

v Line assistens, yaitu asisten yang berada pada masing-masing fungsional yang ada dalam perusahaan, dan dia memberikan nesehat dan bantuannya pada bidang menurut fungsinya.

2. Staf khusus (specialist Staff), Memberikan saran, konsultasi, bantuan, dan melayani seluruh lini dan unsur organisasi. Bertanggung jawab ke tingkatan-tingkatan organisasi yang bermacam-macam, seperti tingkatan divisi, tingkatan bagian, ataupun tingkatan cabang yang berdiri sendiri. Sifat khusus staf specialist yaitu :
o Terbatas dalam pemberian nasehat dan bantuan serta tidak mempunyai kekuasaan terhadap elemen-elemen dalam organisasi.
o Nasehat dan bantuannya diberikan kepada seluruh bagian dan seksi.
o Nasehat dan bantuannya hanya untuk lapangan tertentu.



WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL

v Wewenang lini (Lini Authority), adalah wewenang dimana atasan langsung memberi wewenang kepada bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.
v Wewenang Staf (Staff authority), adalah hak para staf atau spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini.
v Wewenang staf fungsional (Functional Staff Authority), adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Bila spesialis staf diberi wewenang fungsional oleh manajemen puncak maka dia mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai dengan kegiatannya.


DELEGASI WEWENANG

Untuk mancapai tujuan organisasi yang efektif dan efisien, maka perlu adanya pendelegasian tugas dari atasan ke bawahan. Pendelegasian tugas ini juga harus dibarengi dengan pendelegasian wewenang, sebab pendelegasian tugas tanpa pendelegasian wewenang sama halnya orang mau pergi tapi tak punya uang. Delegasi dapat diartikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal dari atasan kepada orang lain untuk melaksanakan tugas tertentu. Sedang delegasi wewenang diartikan sebagai proses pengalihan wewenang dari atasan kepada orang yang ditunjuk. Hal yang perlu diperintahkan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditunjuk yaitu:
1. Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan
2. Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang di tunjuk
3. Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan agar tercapainya tujuan.
4. Menerima hasil pertanggung jawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan.

Alasan-alasan pendelegasian
Beberapa alasan yang mendasari manager mau mendelegasikan tugasnya lepada orang lain, yaitu:
1. Tugas manager bukan hanya pada satu kegiatan saja, oleh karena itu tugas yang dianggap orang lain bisa melakukannya, dilimpahkan kepada orang yang ditunjuk. hal ini agar tercapai efektivitas dan efisiensi kerja.
2. Manager lebih memperhatikan pada tugas-tugas yang perlu penanganan lebih serius dan penting demi kelangsungan organisasi.
3. Manager tidak harus mempelajari semua permasalahan dan pengetahuan karena adanya keterbatasan-keterbatasan.
4. Mendorong dan mengembangkan bawahan yang menerima pelimpahan wewenang.

Delegasi dibutuhkan karena manajer mungkin hanya menguasai “the big picture”, tidak cukup mengerti secara terperinci dan tidak selalu mempunyai semua pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan. Sehingga untuk mengefisienkan penggunaan sumber daya, pelaksanaan tugas tertentu didelegasikan kepada tingkatan organisasi yang serendah mungkin di mana terdapat cukup kemampuan dan informasi untuk menyelesaikannya.


Prinsip-prinsip klasik untuk mencapai pendelegasian yang Efektif

1. Prinsip Skalar
Menyatakan harus ada garis otoritas yang jelas yang menghubungkan tingkat paling tinggi dengan tingkat paling bawah. Garis otoritas yang jelas ini memudahkan anggota organisasi untuk megetahui kepada siapa dia dapat mendelegasikan, siapa yang dapat melimpahkan wewenang kepadanya, kepada siapa dia harus mempertanggungjawabkan tugasnya.



2. Prinsip kesatuan perintah (unity of command).
Menyatakan setiap orang dalam organisasi harus melapor pada satu atasan. Melapor pada lebih dari satu orang akan menyulitkan seseorang untuk mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan perintah siapa yang harus diikuti. Bertanggung jawab kepada lebih dari satu atasan juga akan membuat bawahan dapat menghindari tanggungjawab atas pelaksanaan tugas yang jelek dengan alasan banyaknya tugas dari atasan lain.

3. Tanggungjawab, wewenang dan akuntabilitas.
Tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu diberikan ketingkat organisasi paling bawah, ada cukup kemampuan dan informasi untuk menyelesaikannya agar tercapai efisiensi tugas.
Untuk itu bagi orang yang menerima pelimpahan tugas harus diberi wewenang yang cukup, sehingga dia dapat mempertanggungjawabkan tugasnya pada atasan.

Pendelegasian yang gagal

v Dari segi manajer
o Manajer merasa berkurang haknya dalam memutuskan sesuatu.
o Manajer tidak mau menghadapi resiko atas kegagalan tugas.
o Manajer tidak percaya atas kamampuan bawahannya.
o Manajer berpendapat bahwa bawahannya akan lebih senang bila dia tidak mempunyai hak pembuatan keputusan yang luas.
o Manajer merasa terancam posisinya bila bawahannya yang menerima pelimpahan tugas dalam mengerjakannya lebih efektif.
o Manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan tugasnya.



v Dari segi karyawan yang menerima delegasi
o Menerima tambahan tanggung jawab dan akuntabilitas.
o Perasaan akan membuat kesalahan dan menerima kritikan.
o Kurang percaya diri akan kemampuannya.

Penanggulangan Hambatan-hambatan Delegasi

Syarat untuk delegasi yang efektif adalah:
v Kesediaan manajer untuk memberi kebebasan kepada bawahan dalam melaksanakan tugas yang dilimpahkan.
v Komunikasi yang baik antara manajer dan bawahan.
v Meningkatkan kompleksitas tugas yang dilimpahkan dan derajat pelimpahan dalam suatu jangka waktu tertentu. Bila tidak ada kemajuan di dalam suatu jangka waktu yang direncanakan, maka beberapa hambatan dalam hubungan antara atasan dengan bawahan mungkin sudah bisa ditemukan (misalnya latihan yang tidak cukup, tidak adanya kepercayaan satu sama lain, komunikasi yang buruk).

Louis Allen mengemukakan teknik untuk membantu manajer melakukan delegasi dengan efektif: Tetapkan tujuan; Tegaskan tanggung jawab dan wewenang; Berikan motivasi kepada bawahan; Meminta penyelesaian kerja; Berikan latihan.

SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Derajat Desentralisasi sebagai berikut:
v Filsafat manajemen
Ada sebagian manajer yang otokratik dan menginginkan pengawasan pusat yang kuat.
v Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi
Bila semua keputusan dipegang oleh manajemen puncak, maka organisasi tidak mungkin dapat berjalan dengan efisien dan efektif, karena bila ada masalah yang mendesak harus lewat manajer puncak yang tentunya memakan waktu yang lama. Bagi organisasi yang besar cenderung akan memperbesar desentralisasi dalam kegiatan.
v Strategi dan lingkungan organisasi
Faktor ini sangat penting sekali dalam menentukan bentuk yang akan diambil, yang selanjutnya akan mempengaruhi derajat desentralisasi.
v Penyebab geografis organisasi
Semakin menyebar geografis cenderung organisasi menggunakan desentralisasi, karena keputusan yang akan diambil lebih baik bila sesuai dengan lingkungan yang dihadapi.
v Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif
Bila peralatan yang tersedia berkurang organisasi cenderung menggunakan sistem sentralisasi, karena sulit untuk memonitor semua kegiatan yang ada di organisasi tersebut.
v Keanekaragaman produk dan jasa
Semakin banyak jenis dan macam produk cenderung untuk menggunakan sistem desentralisasi, sebaliknya jika semakin tidak beraneka produk yang dihasilkan cenderung menggunakan sentralisasi.
v Karakteristik organisasi lainnya
Tergantung pada masing-masing organisasi yang berhubungan dengan pembuatan keputusan, biaya dan lain sebagainya.
v Kualitas manajer
Desentralisasi memerlukan lebih banyak manajer-manajer yang berkualitas, sebab harus memutuskan dan mengambil tindakan sendiri.

16 PENYUSUNAN PERSONALIA SUMBER DAYA

15 PENGORGANISASIAN KOMUNITAS

Pengorganisasian Komunitas

WHO (1974) mendefinisikan komunitas atau masyarakat sebagai suatu pengelompokan sosial yang ditentukan oleh batas-batas geografi serta kesamaan nilai-nilai dan interes. Pada umumnya anggota-anggotanya saling mengenal dan berinteraksi. Komunitas berfungsi dalam struktur sosial tertentu serta menerapkan dan membentuk norma-norma tertentu pola. Pembangunan kesehatan masyarakat merupakan bagian integral dari suatu pembangunan kesehatan nasional, selain itu juga merupakan bagian integral dari pembangunan sosial dan ekonomi masyarakat. Keterlibatan masyarakat dalam perencanaan, pengorganisasian, dan pengelolaan upaya kesehatan termasuk upaya perawatan diri, pada akhirnya akan menjadi tumpuan kemandirian masyarakat dalam hal kesehatan.
Berbagai kegiatan masyarakat dalam upaya kesehatan telah banyak dilaksanakan di desa (kelurahan) dengan budaya kerja sama, gotong royong dan musyawarah serta peluang-peluang kemandirian mereka seperti kemandirian dalam pembiayaan kesehatan. Peran serta masyarakat merupakan hal yang mutlak perlu dilakukan dalam pembangunan kesehatan. Kesehatan merupakan kebutuhan dan hak setiap insan agar dapat menjalani hidup yang produktif dan bahagia. Agar setiap orang dimanapun dan kapanpun dapat memperoleh hidup sehat, kesehatan harus menjadi kemampuan yang melekat pada setiap insan. Hal ini hanya dapat dicapai bila masyarakat, baik secara individu maupun kelompok, berperan serta untuk meningkatkan kemampuan hidup sehatnya. Kemandirian masyarakat untuk mengatasi masalah kesehatan dan menjalankan upaya pemecahannya sendiri adalah kunci kelangsungan pembangunan.
Hendrik Blum (1974) selain membagi komunitas berdasarkan geopolitik juga berdasarkan interaksi yang berlangsung seperti nampak pada jenis-jenis komunitas yang dijabarkan sebagai berikut :
1. Komunitas temu muka (face to face)
2. Komunitas menurut kewilayahan/administrasi pemerintahan
3. Komunitas menurut kesamaan kebutuhan
4. Komunitas berdasarkan masalah ekologi
5. Komunitas berdasarkan interes tertentu
6. Komunitas berdasarkan sumber daya atau pemecahan masalah
2. Tujuan dan Sasaran
2.1 Tujuan Umum
Meningkatnya jumlah dan mutu kegiatan masyarakat dibidang kesehatan.
2.2 Tujuan Khusus
  1. Meningkatkan kemampuan pemimpin/tokoh masyarakat dalam merintis dan menggerakkan upaya kesehatan di masyarakat,
  2. Meningkatkan kemampuan organisasi masyarakat dalam penyelenggaraan upaya kesehatan,
  3. Meningkatkan kemampuan masyarakat dalam mengatasi masalah kesehatan secara mandiri,
  4. Meningkatkan kemampuan masyarakat dalam menggali, menghimpun, dan mengelola dana / sarana masyarakat untuk upaya kesehatan.
2.3 Sasaran
Sasaran peningkatan peran serta masyarakat dalam pembangunan kesehatan adalah :
@ Individu yang berpengaruh atau tokoh masyarakat, baik formal maupun informal
@ Keluarga
@ Kelompok masyarakat dengan kebutuhan khusus kesehatan, seperti : remaja, wanita, angkatan kerja dan lain-lain.
@ Organisasi masyarakat yang secara langsung maupun tidak langsung dapat menyelenggarakan upaya kesehatan seperti : organisasi profesi, lembaga swadaya masyarakat dan sebagainya.
@ Masyarakat umum di desa (kelurahan), di kota dan di pemukiman khusus.

15 PENGORGANISASIAN KOMUNITAS

Pengorganisasian Komunitas

WHO (1974) mendefinisikan komunitas atau masyarakat sebagai suatu pengelompokan sosial yang ditentukan oleh batas-batas geografi serta kesamaan nilai-nilai dan interes. Pada umumnya anggota-anggotanya saling mengenal dan berinteraksi. Komunitas berfungsi dalam struktur sosial tertentu serta menerapkan dan membentuk norma-norma tertentu pola. Pembangunan kesehatan masyarakat merupakan bagian integral dari suatu pembangunan kesehatan nasional, selain itu juga merupakan bagian integral dari pembangunan sosial dan ekonomi masyarakat. Keterlibatan masyarakat dalam perencanaan, pengorganisasian, dan pengelolaan upaya kesehatan termasuk upaya perawatan diri, pada akhirnya akan menjadi tumpuan kemandirian masyarakat dalam hal kesehatan.
Berbagai kegiatan masyarakat dalam upaya kesehatan telah banyak dilaksanakan di desa (kelurahan) dengan budaya kerja sama, gotong royong dan musyawarah serta peluang-peluang kemandirian mereka seperti kemandirian dalam pembiayaan kesehatan. Peran serta masyarakat merupakan hal yang mutlak perlu dilakukan dalam pembangunan kesehatan. Kesehatan merupakan kebutuhan dan hak setiap insan agar dapat menjalani hidup yang produktif dan bahagia. Agar setiap orang dimanapun dan kapanpun dapat memperoleh hidup sehat, kesehatan harus menjadi kemampuan yang melekat pada setiap insan. Hal ini hanya dapat dicapai bila masyarakat, baik secara individu maupun kelompok, berperan serta untuk meningkatkan kemampuan hidup sehatnya. Kemandirian masyarakat untuk mengatasi masalah kesehatan dan menjalankan upaya pemecahannya sendiri adalah kunci kelangsungan pembangunan.
Hendrik Blum (1974) selain membagi komunitas berdasarkan geopolitik juga berdasarkan interaksi yang berlangsung seperti nampak pada jenis-jenis komunitas yang dijabarkan sebagai berikut :
1. Komunitas temu muka (face to face)
2. Komunitas menurut kewilayahan/administrasi pemerintahan
3. Komunitas menurut kesamaan kebutuhan
4. Komunitas berdasarkan masalah ekologi
5. Komunitas berdasarkan interes tertentu
6. Komunitas berdasarkan sumber daya atau pemecahan masalah
2. Tujuan dan Sasaran
2.1 Tujuan Umum
Meningkatnya jumlah dan mutu kegiatan masyarakat dibidang kesehatan.
2.2 Tujuan Khusus
  1. Meningkatkan kemampuan pemimpin/tokoh masyarakat dalam merintis dan menggerakkan upaya kesehatan di masyarakat,
  2. Meningkatkan kemampuan organisasi masyarakat dalam penyelenggaraan upaya kesehatan,
  3. Meningkatkan kemampuan masyarakat dalam mengatasi masalah kesehatan secara mandiri,
  4. Meningkatkan kemampuan masyarakat dalam menggali, menghimpun, dan mengelola dana / sarana masyarakat untuk upaya kesehatan.
2.3 Sasaran
Sasaran peningkatan peran serta masyarakat dalam pembangunan kesehatan adalah :
@ Individu yang berpengaruh atau tokoh masyarakat, baik formal maupun informal
@ Keluarga
@ Kelompok masyarakat dengan kebutuhan khusus kesehatan, seperti : remaja, wanita, angkatan kerja dan lain-lain.
@ Organisasi masyarakat yang secara langsung maupun tidak langsung dapat menyelenggarakan upaya kesehatan seperti : organisasi profesi, lembaga swadaya masyarakat dan sebagainya.
@ Masyarakat umum di desa (kelurahan), di kota dan di pemukiman khusus.

14 PERENCANAAN PEMBANGUNAN DESA

Efektivitas pembangunan dalam mengatasi berbagai permasalahan, untuk merespon kebutuhan dan menjawab tantangan perkembangan masyarakat, ditentukan sejauh mana proses pembangunan dapat meningkatkan kapasitas desa (atau sebutan lain, selanjutnya ditulis desa) mencapai kemandirian dan kesejahteraan, karena sebagian besar penduduk berada di daerah pedesaan. Dengan demikian, keberhasilan membangun desa akan memberikan dampak yang sangat besar terhadap keberhasilan pembangunan nasional secara makro. Dari cara pandang di atas, menjadi sangat penting untuk memacu peningkatan kapasitas masyarakat dan aparatur Pemerintahan Desa dengan meningkatkan daya dukung (support system) dalam pengelolaan pembangunan, yang mencakup, antara lain:
  1. Mutu, kesesuaian dan ketepatan perangkat lunak pembangunan desa (peraturan perundangan. pedoman, petunjuk pelaksanaan dan teknis lain terkait).
  2. Efektivitas sistem pengelolaan pembangunan desa.
  3. Kemampuan desa atau sebutan lain dalam menyelenggarakan pembangunan.
  4. Kemampuan dan keberdayaan masyarakat maupun aparatur Pemerintahan Desa.
Salah satu persoalan mendasar dalam penyelenggaraan pembangunan desa adalah terkait elemen perencanaan pembangunan desa (RPJM-Desa). Karena RPJM-Desa merupakan dokumen yang menunjukkan arah. tujuan dan kebijakan pembangunan desa. Maka, kualitas RPJM-Desa menjadi sangat penting untuk diperhatikan, baik dari segi proses penyusunan, kualitas dokumen maupun kesesuaiannya dengan Peraturan Perundangan yang berlaku.
Penyusunan RPJM-Desa berdasar pada Peraturan Menteri Dalam Negeri (Permendagri) Nomor 66 Tahun 2007 adalah untuk meningkatkan efektivitas pelaksanaan Permendagri dimaksud serta mendorong dan memfasilitasi Pemerintah Desa menyusun RPJM-Desa. Untuk mengakomodasi kepentingan tersebut perlu disediakan Petunjuk Teknis Penyusunan RPJM-Desa, yang merupakan turunan dari serta penjabaran secara rinci Permendagri No. 66 Tahun 2007.

1.2. Peraturan Perundangan
Peraturan perundangan yang dijadikan dasar dan acuan penyusunan RPJM Desa
antara lain:
  1. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara. (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2003 Nomor 47. Tambahan Lembaran Negara Nomor 4286);
  2. Undang-Undang Nomor 10 Tahun 2004 tentang Pembentukan Peraturan Perundang-undangan (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 53, Tambahan Lembaran Negara Nomor 4309);
  3. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara Nomor 4421):
  4. Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 125. Tambahan Lembaran Negara Nomor 4437);
  5. Peraturan Pemerintah Nomor 58 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 140, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4578);
  6. Peraturan Pemerintah Nomor 72 Tahun 2005 tentang Desa (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 158. Tambahan Lembaran Negara Nomor 4587);
  7. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah:
  8. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 66 Tahun 2007 tentang Perencanaan Pembangunan Desa.
1.3. Pengertian
  1. Anggaran Pendapatan dan Belanja Desa yang selanjutnya disingkat (APBDesa) adalah rencana keuangan tahunan pemerintahan desa yang dibahas dan disetujui bersama oleh pemerintah desa dan Badan Permusyawaratan Desa, dan ditetapkan dengan Peraturan Desa.
  2. Desa, atau yang disebut dengan nama lain yang selanjutnya disebut desa. adalah kesatuan masyarakat hukum yang memiliki batas-batas wilayah yang berwenang untuk mengatur dan mengurus kepentingan masyarakat setempat, berdasarkan asal usul dan adat istiadat setempat yang diakui dan dihormati dalam sistem pemerintahan Negara Kesatuan Republik Indonesia.
  3. Keuangan Desa adalah semua hak dan kewajiban dalam rangka penyelenggaraan pemerintahan desa yang dapat dinilai dengan uang termasuk di dalamnya segala bentuk kekayaan yang berhubungan dengan hak dan kewajiban desa tersebut.
  4. Lembaga Kemasyarakatan Desa atau disebut dengan nama lain adalah lembaga yang dibentuk oleh masyarakat sesuai dengan kebutuhan dan merupakan mitra pemerintah desa dalam memberdayakan masyarakat.
  5. Musyawarah Perencanaan Pembangunan Desa yang selanjutnya disebut (Musrenbang Desa) adalah forum musyawarah tahunan yang dilaksanakan secara partisipatif oleh para pemangku kepentingan desa (pihak berkepentingan untuk mengatasi permasalahan desa dan pihak akan terkena dampak hasil musyawarah) untuk menyepakati rencana kegiatan di desa 1 (satu) tahunan.
  6. Pembangunan desa adalah pemanfaatan sumber daya yang dimiliki untuk peningkatan kesejahteraan masyarakat yang nyata. baik dalam aspek pendapatan, kesempatan kerja, lapangan berusaha, akses terhadap pengambilan keputusan, maupun indeks pembangunan manusia.
  7. Perencanaan adalah suatu proses untuk menentukan tindakan masa depan yang tepat, melalui urutan pilihan, dengan memperhitungkan sumber daya yang tersedia.
  8. Perencanaan Pembangunan Daerah adalah suatu proses penyusunan tahapan-tahapan kegiatan yang melibatkan berbagai unsur pemangku kepentingan guna pemanfaatan dan pengalokasian sumber daya yang ada dalam rangka meningkatkan kesejahteraan sosial dalam suatu lingkungan wilayah/daerah dalam jangka waktu tertentu.
  9. Perencanaan Pembangunan Desa dimaksud adalah suatu proses penyusunan tahapan-tahapan kegiatan yang melibatkan berbagai unsur pemangku kepentingan di desa guna pemanfaatan dan pengalokasian sumber daya desa dalam rangka meningkatkan kesejahteraan sosial dalam suatu desa dalam jangka waktu tertentu. Wujud Perencanaan Pembangunan Desa adalah Rencana Pembangunan Jangka Menengah Desa dan Rencana Kerja Pembangunan Desa.
  10. Rencana Pembangunan Jangka Menengah Desa selanjutnya disingkat (RPJMDesa) adalah dokumen perencanaan untuk periode 5 (lima) tahun yang memuat arah kebijakan pembangunan desa, arah kebijakan keuangan desa, kebijakan umum, dan program, dan program Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD), lintas SKPD, dan program prioritas kewilayahan, disertai dengan rencana kerja.
  11. Rencana Kerja Pembangunan Desa yang selanjutnya disingkat (RKP-Desa) adalah dokumen perencanaan untuk periode 1 (satu) tahun yang merupakan penjabaran dari RPJM-Desa yang memuat rancangan kerangka ekonomi desa, dengan mempertimbangkan kerangka pendanaan yang dimutahirkan, program prioritas pembangunan desa, rencana kerja dan pendanaan serta perkiraan maju, baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah desa maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat dengan mengacu kepada Rencana Kerja Pemerintah Daerah dan RPJM-Desa.
  12. Peraturan Desa (yang selanjutnya disingkat Perdes) adalah peraturan perundang-undangan yang dibuat oleh BPD bersama Kepala Desa.
1.4. Tujuan
Tujuan penyusunan Petunjuk Teknis Perencanaan Pembangunan Desa adalah:
  • Menyediakan acuan yang dapat digunakan berbagai pihak yang terlibat dalam proses penyusunan RPJM Desa — RKP Desa:
  • Menyediakan instrumen yang dapat digunakan berbagai pihak untuk menilai kualitas proses penyusunan dan dokumen RPJM Desa — RKP Desa;
  • Menyediakan acuan yang dapat digunakan berbagai pihak yang berkompeten untuk mengevaluasi dan menemukenali kekuatan dan kelemahan berbagai aspek perencanaan pembangunan desa:
  • Mendorong Pemerintah Desa meningkatkan kualitas proses penyusunan dan dokumen RPJM Desa — RKP Desa, dan
  • Mendorong terwujudnya RPJM Desa — RKP Desa sebagai dokumen perencanaan yang penting dan berfungsi secara efektif dalam pelaksanaan pembangunan desa

Sabtu, 03 November 2012

12 KOORDINASI DALAM ORGANISASI

PENGERTIAN KOORDINASI

Coordination yang berarti being co-ordinate, yaitu adanya koordinat yang bersamaan dari dua garis dalam bidang datar, yang dapat diartikan bahwa dua garis yang berpotongan pada koordinat tertentu. Di dalam administrasi, koordinasi bersangkutpaut dengan penyerasian serta penyatuan tindakan dari sekelompok orang (William H. Newman)
-    Koordinasi adalah penyerasian yang teratur usaha-usaha untuk menyiapkan jumlah yang cocok menurut mestinya, waktu dan pengarahan pelaksanaan hingga menghasilkan tindakan-tindakan harmonis dan terpadu menuju sasaran yang telah ditentukan. (george R. Terry)
-    Koordinasi adalah proses pemaduan sasaran dan kegiatan dari unit-unit kerja yang terpisah untuk dapat mencapai tujuan organisasi secara efektif. (James AF Stoner)
-    Koordinasi adalah bekerja bersama seerat-eratnya dibawah seorang pemimpin. (Penjelasan UUD)
-    Koordinasi kegiatan vertikal di Daerah adalah: Upaya yang dilaksanakan oleh Kepala Wilayah guna mencapai keselarasan, keserasian dan keterpaduan baik perencanaan maupun pelaksanaan tugas serta kegiatan semua instansi vertikal, dan antara instansi vertikal dengan dinas daerah agar tercapai hasil guna dan daya guna (PP. No. 6 th 1988)

        Koordinasi pada hakekatnya merupakan upaya memadukan (mengintegrasikan), menyerasikan dan menyelaraskan berbagai kepentingan dan kegiatan yang saling berkaitan beserta segenap gerak, langkah dan waktunya dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran bersama. (LAN, 1997)

      Pengertian Hubungan Kerja
Adalah sebagai hubungan yang terjadi antara bagian-bagian atau individu-individu baik antara mereka di dalam organisasi maupun antara mereka dengan pihak luar organisasi sebagai akibat penyelenggaraan tugas dan fungsi masing-masing dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi.
-    Macam2 Hubungan Kerja
-    Hubungan Kerja Vertikal
-    Hubungan Kerja Horizontal
-    Hubungan Kerja diagonal
-    Hubungan Kerja Fungsional
-    Hubungan Kerja Informatif
-    Hubungan Kerja Konsultatif


Hubungan Kerja Direktif
-    Hubungan Kerja Koordinatif
-    Organisasi
-    Manusia adalah makhluq sosial
-    Secara alamiah terdorong untuk hidup bersama
-    Manusia sadar pentingnya kerjasama untuk mencapai tujuan sesuai dengan kebutuhan
-    Agar dicapai ketertiban dalam kerjasama perlu ikatan-ikatan formal

Unsur-unsur dalam Organisasi
-    Kelompok orang yang membentuk persekutuan
-    Kerjasama
-    Tujuan
-    Keterikatan formal
-    Susunan Hirarhis
-    Pengertian Organisasi
  
      Suatu himpunan interaksi manusia yang bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama yang terikat dalam suatu ketentuan yang telah disetujui bersama

Prinsip2 Koordinasi
-    Nasehati dan arahkan serta bila perlu negosiasi agar tindakan tidak menyimpang
-    Intensifkan pemecahan masalah penghambatkoordinasi
-    Arahkan semua potensi sumber daya hanya kepada sasaran atau tujuan
-    Sempurnakan sistem kerja dan sederhanakan bila perlu
-    Informasikan semua kebijakan dandengarkan pendapat semua pihak dalam membina kesamaan  persepsi dari semua pihak
-    Prinsip2 Hubungan Kerja
-    Hindarkan sifat egois agar kondusif
-    Uraian pekerjaan harus jelas secara tertulis sebagai pedoman hubungan
-    Bangkitkan semangat kerjasama
-    Ukuran tingkat kinerja individu atau kelompok ditetapkan

Norma kerja harus dipatuhi semua pihak
-    Gunakan semua sember sesui standar pemanfaatan agar efisien
-    Antisipasi semua hambatan yang mungkin timbul dalam hubungan
-    Non kompromis dengan masalah yang meng hambat hubungan kerja
-    Kinerja standar harus sesuai dengan kemampuan orang dan sumber
-    Evaluasi secara berkala pelaksanaan hubungan kerja antar pegawai
-    Rotasi dapat dilakukan bila hubungan kerja selalu terganggu oleh ulah pegawai
-    Jelas tuntutan disiplin orang terhadap aturan formal organisasi
-    Atur spesialisasi dan uraian pekerjaan secara tertulis
-    Komunikasi Penting dalam Koordinasi & Hubungan Kerja
-    Pada dasarnya semua pihak yang melakukan koordinasi dan hubungan kerja ia melakukan komunikasi.
-    Dalam komunikasi harus memperhatikan elemen-elemen dan jenis-jenis komunikasi agar koordinasi dan hubungan kerja efektif.
-    Untuk mencapai keberhasilan koordinasi dan hubungan kerja semua pihak harus memperhatikan hambatan-hambatan komunikasi.

Determinan Efektifitas Koordinasi & Hubungan Kerja
-    Sarana Koordinasi dan Hubungan Kerja
-    Kebijaksanaan
-    Rencana
-    Prosedur dan tata kerja
-    Rapat dan Taklimat (Briefing)
-    Surat Keputusan Bersama
-    Pola Koordinasi dan Hubungan Kerja
-    Forum
-    Tim, Panitia dan Kelompok Kerja
-    Dewan atau Badan
-    Sistem satu atap dan satu pintu
-    Sistem pelayanan satu pintu

Teknik Koordinasi dan Hubungan Kerja
-    Appreciation (menghargai pendapat orang lain)
-    Influence (melakukan interaksi)
-    Control (mengendalikan) -à Pendekatan rapat koordinasi KURT LEWIN & DR.WILLIAM E. SMITH
-    Memperhitungkan semua faktor pendukung
-    Menentukan strategi
-    Mengikutsertakan semua pihak terkait (Stake Holder)
-    Individu/klp/institusi di dalam organisasi
-    Individu/klp/institusi di luar organisasi
-    Penyusunan saran/rencana secara kongrit

  1 KESIMPULAN :

Koordinasi sangatlah dibutuhkan dalam setiap organisasai ataupun kelompok apapun, demi tercapainya segala tujuan yang hendak dicapai. Komunikasi merupakan suatu kunci utama dalam tercapainya suatu koordinasi yang efektif. Pada dasarnya koordinasi merupakan suatu pemrosesan informasi. Di sini peranan menejer sangat dibutuhkan dalam melaksanakan tugasnya dalam bidang pengontrolan, pengawasan dan evaluasi. Kedekatan hubungan dan kelancaran informasi antara menejer dengan bawahan pun juga sangat perlu diperhatikan agar dalam pelakasanaan tugas tidak terdapat kesalahan informasi (miss comunications) ataupun tekanan dalam bekerja.
Sehingga dengan koordinasi yang baik dapat mempermudah suatu organisasi menjadi lebih maju karena tercapainya tujuan dari organisasi tersebut.

11 PERENCANAAN PEMBANGUNAN WILAYAH

Pembangunan mempunyai makna suatu perubahan besar yang meliputi fisik  wilayah, pengelolaan sumberdaya alam dan lingkungan hidup yang didukung oleh perubahan dan penerapan teknologi, perubahan struktur perekonomian, konsumsi dan sistem tata nilai dalam kehidupan masyarakat. Kegiatan pembangunan merupakan upaya manusia dalam mendayagunakan sumber daya alam dan lingkungan serta wilayahnya. (Soetaryono 1998)
Pembangunan wilayah ditujukan untuk mencapai masyarakat adil dan makmur memiliki tingkat kesejahteraan yang dapat dipertahankan dari waktu ke waktu. Pembangunan berkelanjtuan merupakan kebijakan pembangunan yang dapat memenuhi kebutuhan dan aspirasi generasi sekarang maupun masa depan secara harmonis.
Strategi pengelolaan sumberdaya wilayah dan ruang seharusnya mempertimbangkan aspek perencanaan, pemanfaatan, penataan dan penertiban, pemantauan dan pengawasan, pengaturan, pengendalian dan pelestarian. Pembangunan berkelanjutan di Indonesia dapat diarahkan untuk terjaminnya:
1, keberlanjutan ekologi (ecological sustainability)
2. keberlanjutan ekonomi (economical sustainability)
3. keberlanjutan sumber daya dan lingkungan (resources and environment sustainability)
4. keberlanjutan sistem managemen (managemen sustainability)
5. keberlanjutan teknologi (technological sustainability)


                Pembangunan wilayah ditinjau dari aspek spasial dan sektoral di Indonesai perlu memperhatikan zona potensi geografis yang merupakan pendekatan spasial ekologikal untuk menuju kesejahteraan rakyat. Pemecahan masalah pembangunan dan upaya memajukan rakyat dapat dikelompokkan atas 5 (lima) topologi wilayah pembangunan geografis yaitu:
  1. Wilayah dengan sumberdaya alam melimpah (kaya) dan sumberdaya manusia yang banyak seperti Pulau Jawa dan Bali.
  2. Wilayah dengan sumberdaya alam melimpah dan sumberdaya manusia seidkiy seperti Pulau Sumatera, Kalimantan, Irian Jaya, Sulawesi.
  3. Wilayah dengan sumberdaya alam sedikit dan sumberdaya manusia terlalu banyak seperti Jakarta dan kota-kota besar lainnya.
  4. Wilayah dengan sumberdaya alam sedikit dan sumberdaya manusia sedikit seperti Nusa Tenggara dan Maluku.
  5. Wilayah dengan sumberdaya alam yang belum diketahui potensinya dan belum ada manusianya seperti pulau-pulau kecil yang belum dihuni.

Dengan potensi geografis, maka pembangunan sektoral dapat diarahkan terutama untuk pembangunan di kawasan tertinggal seperti zona Maluku dan Nusa Tenggara.penglolaan sumberdaya alam dan lingkungan dapat diarahkan agar resiko kerusakan lingkungan dan bencana alam di setiap zona tersebut dapat dikendalikan.
            Beberapa langkah strategis di bidang pengelolaan potensi geografis yang perlu diperhatikan di Indonesia adalah:
  1. Mengutamakan pengelolaan sumberdaya yang dapat diperbaharui
  2. Penghematan dan pelestarian sumberdaya alam beserta lingkungannya
  3. Penerapan dan pengembangan rencana penggunaan lahan dan penataan pembangunan wilayah
  4. Melindungi sumberdaya alam yang memberikan manfaat spasial-ekologikal sebagai contoh kawasan lindung, hutan lindung, cagar alam
  5. Merehabilitasi berbagai kerusakan sumberdaya alam dan ekosistem
  6. Mereklamasi lahan yang rusak oleh akibat kegiatan manusia dibidang non pertanian seperti pertambangan
  7. Mengelola sumberdaya alam berbasis spasial dan berwawasan lingkungan serta kebencanaan alam
  8.  Meningkatkan peran serta masyarakat dalam pengelolaan sumberdaya wilayah geografis secara berkelanjutan
  9. Menguatkan kelembagaan dan kerjasama kemitraan dalam pengelolaan potensi geografris untuk ekonomi masyarakat
  10. Menerapkan konsep pengelolaan sumberdaya wilayah terintgrasi atas dasar cirri fisikal, biotis, social-kultular dengan basis community based development.
  11. Mempolakan pembangunan spasial-ekologikal dan sosio kultur di setiap kawasan fungsional.
Apabila kebijakan pembangunan berkelanjutan dan berwawasan lingkungan di Indonesia diterapkan dengan baik, maka berbagai manfat pembangunan bagi kesejahteraan terus membaik, pendapatan asli daerah meningkat, pengelolaan aset pembangunan efektif dan bencana lingkungan maupun kerusakan alam dapat diminimalisir.

10 PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.[1] MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.[rujukan?] Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.

Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas)

SISTEM PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Ada dua kegiatan dalam sistem perencanaan sumber daya manusia, yaitu: penyusunan anggaran tenaga kerja (manpower budgeting), dan penyusunan program tenaga kerja (man power programming).
PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penetapan, pemberitahuan latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan datang.

Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan ert dengan fungsi pengorganisasian, dimana pengorganisasian mempersiapkan ” kendaraan ”-nya dan peyusunan personalia mengisi ” pengemudi ”-nya yang sesuai gengan posisi kerja yang ada. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengolah perusahan besar ataupun menjadi pemilik perusahan kecil.

PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.

Langkah-langkah proses ini mencakup:

1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi.

2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.

3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.

4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.
* PENGEMBANGAN SUMBER-SUMBER PENAWARAN PERSONALIA :

Ada dua sumber perolehan tenaga kerja yaitu sumber intern dan sumber ekstern, tapi manajer lebih menyukai perolehan dari sumber intern, karena dapat memotivasi karyawan yang sudah ada, tetapi juga manajer perlu mencari orang yang tepat dalam menduduki suatu posisi agar pekerjaan dapat berjalan secara efektif dan efesien dari luar organisasi

Ada tiga sumber penawaran intern, yaitu :

1. Penataran (Upgrading) yaitu dengan mendidik dan memberi latihan.
2. Pemindahan (transferring) yaitu posisi yang kurang disenangi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhan.
3. Pengangkatan (promoting) yaitu pengangkatan ke jabatan yang lebih tinggi lagi.

Sumber ekstern penwaran tenaga kerja dapat diperoleh antara lain dari lamaran pribadi yang masuk, organisasi karyawan, kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing, imigrasi dan migrasi.

* PENARIKAN DAN SELEKSI KARYAWAN

Requitment (pengadaan karyawan)

Menurut Hardi Handoko Requitment adalah : Suatu proses pencarian dan pengikatan para calon karyawan atau pelamar calon karyawan yang mampu untuk melamar sebagai karyawan proses ini di mulai ketika para pelamar di cari dan berakhir bila lamaran atau aplikasi mereka di serahkan dan hasilnya setelah para calon karyawan di seleksi.

Menurut Musanif Requitment adalah : Usaha untuk mendapatkan calon-calon pegawai yang lowong guna mendapatkan sebanyak mungkin calon pelamar yang memenuhi syarat-syarat untuk job dicription dan analisa yang di minta untuk jabatan yang lowong pada suatu organisasi untuk di pilih calon-calon yang terbaik dan cakap menurut mereka.

Saluran-saluran pegawai

1. Work in writing.
2. Employed rerfens (rekomendasi dari pegawai).
3. Iklan
4. Melalui jawatan pemerintah.
5. Agensi (agen).
6. Lembaga pendidikan.
7. Perusahaan peneliti profesi.
8. Melalui perhimpunan profesi
9. Organisasi indonesia (labour organisasi)
10. Lising temporer
11. Melalui organisasi militer.
12. Program-program latihan yang di biayai pemerintah.
13. Open house.
14. Nepotisent (nepotisme).

Hambatan-hambatan penarikan pegawai

1. Hambatan kebijakan kompensasi.
2. Kebijakan status.
3. Rencana SDM.
4. Kebijaksanaan promosi dandar dalam (dari jenjang kejenjang).
5. Kondisi pasar tenaga kerja.
6. Kondisi lingkungan eksteren akibat pengganguran tinggi perekonomian yang lemah dan tenaga terampil yang langka.
7. Persyaratan jabatan.
8. kondisi lingkungan.
9. Persyaratan kerja.

Seleksi adalah Suatu proses untuk menentukan orang yang di ramalkan akan berhasil pemangku jabatan itu nanti.

Menurut komaruddin Seleksi adalah Pemilihan terhadap orang-orang, suatu proses untuk menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang untuk melaksanakan pekerjaanya. Sedangkan tujuan Seleksi menurut Manullang adalah Memperoleh tenaga kerja yang memenuhi syarat dan mempunyai kwalifikasi sebagaimana tercantum di dalam Job Description.

Secara umum ada 3 tujuan seleksi:

1. Untuk mengetahui kecakapan seorang pegawai.
2. Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja yang cocok dengan pekerjaan yang dipangkunya.
3. Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja tidak hanya yang cock pada saat sekarang tetapi tenaga kerja yang memiliki potensi untuk di kembangan di kemudian hari.

* Proses seleksi

Proses seleksi di mulai salah semua lamaran memenuhi syarat dan di terima. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah komplektivitas sebelum pegawai di ambil. Jadi proses seleksi adalah Serangkaian kegiatan yang di gunakan untuk memutuskan apakah pelamar di terima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemanduan kebutuhan pelamar dan organisasi. Dalam banyaknya personalia penarikan dari seleksi di gabungkan dan disebut dengan istilah Employedment pansel.

Proses seleksi adalah: Pusat manajemen kepegawaian dan requitment dilakukan untuk membantu proses seleksi ini. Bila seleksi diadakan tidak tepat maka daya upaya sebelumnya akan sia-sia saja oleh karena itu tidaklah berlebihan bila di nyatajkan bahwa seleksi adalah kunci sukses manajeme kepegawaian. Bahwa kunci sukses organisasi.

* Metode seleksi

Menurut Manullang merupakan dasar penyeleksian yaitu:

1. Keahlian.

Mencakup 3 aspek

Tehnikal skill, human skill, dan konseptual skill.

2. pengalaman kerja.
3. Umur.
4. Jenis kelamin.
5. Keadaan fisik.
6. Perfonmance (penampilan)
7. Bakat.
8. Temperamen.
9. Karakter.

Untuk eksternal

1. penerimaan pendahuluan.
2. Test-test penerimaan.
3. Wawancara seleksi.
4. Pemeriksaan referensi.
5. Evaluasi medis (test kesehatan).
6. Wawancara kepada atasan langsung.
7. Keputusan.

Psikologi test di lakukan yaitu di lakukian berbagai peralatan test yang mengatur menguji keberanian temperamen kecerdasan, ketrampilan dan prestasi.

Bentuk-bentuk test ini mencakup

1. intelegensi test.
2. Pesonality test.
3. Aptuted test (bakat).
4. Interes test.
5. Achiment test.
6. Knowledged test.
7. Fermonce test.

09 MANAJEMEN PROYEK


3.1     SPEKTRUM MANAJEMEN

Manajemen proyek Perangkat Lunak (PL) yang efektif berfokus pada 3 P, dimana harus berurut yaitu
PEOPLE  
:
Elemen terpenting dari suksesnya proyek
PRODUCT / PROBLEM
:
Software yang dikembangkan
PROCESS       
:
Suatu kerangka kerja dari suatu aktifitas dan kumpulan tugas untuk memgembangkan PL
PROJECT
(tambahan)
:
Penggabungan semua kerja untuk membuat produk menjadi kenyataan

3.2      PEOPLE ( MANUSIA)
SEI telah mengembangkan suatu model kematangan kemampuan manajemen manusia (People Management Capability Manurity Model ( PM – CMM ) ) untuk mempertinggi kesiapan organisasi PL dalam membuat aplikasi yang semakin kompleks sehingga menarik, menumbuhkan, memotivasi, menyebarkan dan memelihara bakat yang dibutuhkan untuk mengembangkan kemapuan mengembankan PL mereka.

Model kematangan manajemen manusia membatasi pada
      Rekruitmen
      Seleksi
      Manajemen unjuk kerja
      Pelatihan
  Kompensasi
  Pemgembangan karir
  Desain kerja & organisasi
  Perkembangan karir tim / kultur
Manusia dalam pengembangan PL terdiri dari :
a.   Player (Pemain)
- Manajer Senior       menentukan isu bisnis yang mempengaruhi dalam proyek
- Manajer Proyek       merencanakan, memotivasi, mengorga-nisir,mengontrol aplikasi/produk
- Pelaksana                mempunyai ketrampilan teknik untuk merekayasa aplikasi
- Pelanggan                menentukan jenis kebutuhan bagi PL yang akan dibuat
- Pemakai akhir          yang berinteraksi dengan PL yang dibuat

b.  Team Leader (Pimpinana Tim)
Manajemen proyek merupakan kegiatan manusia intensif sehingga memerlukan praktisi yang cakap.
Model Kepemimpinan (MOI yaitu Motivasi, Organisasi, gagasan & Inovasi) menurut Jerry Weinberg.
Karakteristik yang menentukan manajer proyek efektif yaitu
-         Pemecahan Masalah       - Prestasi
-         Identitas manajerial      - Pengaruh & pembentukan tim

c.  The Software Team ( Tim PL)
Sumber daya manusia kepada sebuah proyek yang akan membutuhkan n manusia yang bekerja selama k tahun , ada beberapa alternatif untuk menentukan sumber daya tersebut :
-         n orang mengerjakan tugas fungsional berbeda sebanyak m dengan sedikit kombinasi kerja & koordinasi tanggung jawab manajer proyek
-         n orang mengerjakan tugas fungsional berbeda sebanyak m (m<n) , seorang pemimpin tim ad hoc dapat dipilih, koordinasi bertanggung jawab manajer PL
-         n orang diatur di dalam tim , setiap orang mengerjakan >= 1 tugas fungsional, setiap tim mempunyai sebuah struktur spesifik yang ditentukan untuk semua tim yang bekerja pada sebuah proyek, koordinasi dikontrol oleh tim itu sendiri dan oleh manajer proyek PL ( sistem ini paling produktif)

Mantei, mengusulkan 3 organisasi tim yaitu:
§  Demokrasi terdesentralisasi (DD)
Tidak memiliki pimpinan permanen dan koordinator dipilih untuk tugas pendek bila tugas berbeda maka pimpinan berbeda. Keputusan diambil oleh konsensus kelompok dan komunikasi secara horizontal
§  Terkontrol terdesentralisasi (CD)
Tim memiliki pimpinan tertentu dan memiliki pimpinan skunder untuk sub-sub masalah. Pemecahan masalah merupakan aktifitas dari kelompok dan implentasi pemecahan pada sub-sub kelompok. Komunikasi antar kelompok dan orang bersifat horizontal tetapi komunikasi secara vertical berjalan bila hirarki kontrol berjalan .
§  Terkontrol tersentralisasi (CC)
Pemecahan tingkat puncak dan internal tim oleh pimpinan tim. Komunikasi dilakukan secara vertical.
       
7 faktor proyek yang harus dipertimbangkan dalam rencanakan tim RPL yaitu :
1.    Kesulitan pada masalah
2.   Ukuran program yang dihasilkan (LOC / function)
3.   Waktu tim (umur)
4.   Tingkat dimana dapat dimodularitasi
5.   Kualitas serta keandalan
6.   Kepastian tanggal penyampaian
7.   Tingkat sosiabilitas / komunikasi

Pengaruh Karakteristik Proyek pada Struktur Tim

Tipe Tim
DD
CD
CC
Tingkat Kesulitan



o   Tinggi
x


o         Rendah

x
x
Ukuran



o   Besar

x
x
o         Kecil
x


Umur Tim



o   Singkat

x
x
o         Panjang
x


Modularitas



o   Tinggi

x
x
o         Rendah
x


Keandalan



o   Tinggi
x
x

o         Rendah


x
Tanggal Pengiriman



o   Ketat/pasti


x
o         Longgar
x
x

Sosiabilitas



o   Tinggi
x


o         Rendah

x
x

Constantine, mengusulkan 4 paradigma organisasional bagi tim RPL

1.    Paradigma Tertutup
Membentuk hirarki otoritas tradisional ( mirip tim CC) tetapi kurang inovatif
2.   Paradigma Random
Membentuk tim longgar & tergantung pada inisiatif individual tim, untuk inovasi sangat baik(unggul) bila unjuk kerja tim teratur.
3.   Paradigma Terbuka
Membentuk tim dengan cara tertentu sehingga banyak kontrol, inovasi banyak . Cocok untuk masalah yang kompleks tetapi tidak seefesien tim lainnya
4.   Paradigma Sinkron
Mengorganisasikan tim untuk bekerja pada bagian-bagian kecil masalah dengan komunikasi aktif pada tim

d.     Coordinatian & Communication Issue (masalah koordinasi & komunikasi)

Proyek PL mengalami kesulitan dikarenakan :
ü  Skala usaha pengembangan yang besar sehingga kesulitan dalam mengkoordinasi anggota tim & Kompleksitas yang semakin besar
ü  Ketidakpastian mengakibatkan perubahan terus menurus pada proyek
ü  Interoperabilitas merupakan ciri dari sistem dan menyesuaikan dengan batasan sistem

Kraul & Streeter menguji sekumpulan teknik koordinasi proyek yang dibagi atas
ü  Pendekatan impersonal, formal penyampaian & dokumen RPL (memo, laporan dll)
ü  Prosedure interpersonal, formal aktifitas jaminan kualitas yang diterapkan kepada produk kerja RPL (status pengkajian , perancangan & inpeksi kode)
ü  Prosedure interpersonal, informal pertemuan kelompok untuk menyebarkan informasi & pemecahan masalah serta pengembangan staf
ü  Komunikasi teknik, surat elektronis, web sites, teleconferens, papan buletin elektronik
ü  Jaringan interpersonal diskusi informal pada orang diluar proyek untuk mendapatkan pengalaman sehinnga mendukung kerja proyek



3.3    PROBLEM / PRODUCT
Analisis yang mendetail mengenai kebutuhan PL akan memberikan informasi untuk menghitung perkiraan kuantitatif & perencanaan organisasi. Tetapi itu sulit karena informasi yang diberikan customer tidak lengkap.

Ruang lingkup masalah dibatasi dengan :
-         Konteks
PL yang dibangun memenuhi sistem, produk / konteks bisnis yang lebih besar serta batasan yang menentukan hasilnya
-         Tujuan informasi
Objek pelanggan yang dihasilkan sbg output dr PL yang dapat digunakan  sebagai input
-         Fungsi & unjuk kerja
PL digunakan untuk mentransformasikan input menjadi output

Pernyataan ruang lingkup dibatasi (data jumlah pemakai simultan, ukuran pengiriman, waktu mak respon ), batasan /& jangka waktu dicatat (biaya produk membatasi jumlah memori) & factor mitigasi (algoritma yang dibutuhkan software aplikasi (pemograman))

Dekomposisi Masalah / pembagian masalah diterapkan pada :
-         Fungsionalitas yang disampaikan
-         Proses yang dipakai

3.4    PROCESS
Proses PL memberikan suatu kerangka kerja dimana rencana komprehensip bagi pengembangan PL yang  dapat dibangun dengan
-         Sejumlah kumpulan tugas yang berbeda, kemampuan penyampaian & jaminan kualitas
-         Aktifitas pelindung, jaminan kualitas PL, manajemen konfigurasi PL & pengukuran

Model  PROSES :

1.    Sekunsial Linier

Classic Life Cycle / model air terjun

2.   Prototipe
Perencanaan kilat untuk konstruksi oleh prototype

3.   Rapid Aplication Development (RAD)
Model sekunsial linier yang menekankan siklus pengembangan yang sangat pendek dengan pendekatan konstruksi berbasis komponen

4.   Inkremental (Pertambahan)
Menggabungkan elemen-elemen model sekunsial linier dengan filosopi prototype iterative khusus untuk staffing
5.   Spiral
Merangkai sifat iterative dari prototype dengan cara kontrol & aspek sistematis dari sekunsial linier

6.   Rakitan Komponen
Paradigma orientrasi obyek menekankan kreasi kelas yang mengenkapsulasi data & algoritma yang dipakai untuk memanipulasi data (gabungan dengan karakter spiral)

7.   Perkembangan Komponen
Sering dipakai untuk mengembangkan aplikasi client server
Aktifitas dibagi menjadi :
-         dimensi sistem : desain, assembly & pemakai
-         dimensi komponen : desain & realisasi

8.   Metode Formal
Mengkhususkan, mengembangkan, & menverifikasi sistem berbasis komputer dengan notasi matematis yang tepat (Clean room RPL)

9.   Teknik Generasi Keempat
Serangkaian alat bantu PL yang secara otomatis memunculkan kode sumber yang berdasarkan pada spesifikasi perekayasaan

1,2 3 (konvensional) sisanya evolusioner
Harus ditentukan model paling banyak memawakili pelanggan, karakteristik produk & lingkungan proyek

Serangkaian aktifitas kerja PL :
1.    Komunikasi pelanggan
2.   Perencanaan
3.   Analisa Resiko
4.   Rekayasa
5.   Konstruksi dan rilis
6.   Evaluasi Pelanggan

Dekomposisi Proses

Bila batasan waktu yang ketat diberikan dan masalah dapat dipecah-pecah, model RAD mungkin pilihan yang paling tepat.
Tugas kerja yang actual bervariasi sehingga dekomposi proses dimulai pada saat bagaimana menyesesaikan kerja proses secara umum.

3.5 PROYEK

Profesional industri sering mengacu pada aturan 90-90 yaitu pada saat mendiskusikan proyek PL yang sukar maka 90 % dr sistem yang pertama menyerap 90 % dari usaha & waktu yang diberikan. 10 %terakhir mengambil 90 % lain dari usaha & waktu yang diberikan.
Dr penyataan tersebut proyek mengalami kesulitan yaitu
1.    Kemajuan mengalami kecacatan
2.   Tidak ada cara untuk mengkalibrasi kemajuan karena tidak memperoleh matrik kuantitatif
3.   Rencana proyek belum dirancang untuk menakomodasi sumber daya yang diperlukan pada akhir sebuah proyek
4.   Resiko-resiko belum mempertimbangkan secara eksplisit serta belum dibuat rencana untuk mengurangi, mengatur & memonitor
5.   Jadual yang ada tidak realistis & cacat

Untuk mengatasi masalah tersebut maka diperlukan waktu pada awal proyek untuk membangun rencana yang realistis guna memonitor rencana proyek selama berjalan & pada keseluruhan proyek serta mengontrol kualitas serta perubahannya.