06. PENYUSUNAN PERSONALIA

Manajemen personalia adalah sub bidang dari manajemen umum yang menspesialisasi kan pada sumber daya manusia/perilaku manusia berhubungan dengan kegiatan persh.
I. Proses Penyusunan Personalia
Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.
Langkah-langkah proses ini mencakup:
1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi.
2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.
3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.
4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.
5. Latihan dan pengembangan
http://sho-nee.blogspot.com/2008/09/penyusunan-personalia-organisasi.html
II. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
 Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:

• Kepentingan Individu
• Kepentingan Organisasi
• Kepentingan Nasional.

2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:
Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
Syarat – syarat perencanaan SDM

• Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
• Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
• Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
• Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
• Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
• Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Prosedur perencanaan SDM

• Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
• Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
• Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
• Menetapkan beberapa alternative.
• Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
• Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
• Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah.

Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.  Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
4. Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.
Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.
http://yudhim.blogspot.com/2008/01/perencanaan-sumber-daya-manusia-psdm.html
III. Penarikan dan Seleksi Karyawan
Menurut Hardi Handoko Requitment adalah : Suatu proses pencarian dan pengikatan para calon karyawan atau pelamar calon karyawan yang mampu untuk melamar sebagai karyawan proses ini di mulai ketika para pelamar di cari dan berakhir bila lamaran atau aplikasi mereka di serahkan dan hasilnya setelah para calon karyawan di seleksi.
Menurut Musanif Requitment adalah : Usaha untuk mendapatkan calon-calon pegawai yang lowong guna mendapatkan sebanyak mungkin calon pelamar yang memenuhi syarat-syarat untuk job dicription dan analisa yang di minta untuk jabatan yang lowong pada suatu organisasi untuk di pilih calon-calon yang terbaik dan cakap menurut mereka.
Saluran-saluran pegawai

• Work in writing.
• Employed rerfens (rekomendasi dari pegawai).
• Iklan
• Melalui jawatan pemerintah.
• Agensi (agen).
• Lembaga pendidikan.
• Perusahaan peneliti profesi.
• Melalui perhimpunan profesi
• Organisasi indonesia (labour organisasi)
• Lising temporer
• Melalui organisasi militer.
• Program-program latihan yang di biayai pemerintah.
• Open house.
• Nepotisent (nepotisme).

Hambatan-hambatan penarikan pegawai

• Hambatan kebijakan kompensasi.
• Kebijakan status.
• Rencana SDM.
• Kebijaksanaan promosi dandar dalam (dari jenjang kejenjang).
• Kondisi pasar tenaga kerja.
• Kondisi lingkungan eksteren akibat pengganguran tinggi perekonomian yang lemah dan tenaga terampil yang langka.
• Persyaratan jabatan.
• kondisi lingkungan.
• Persyaratan kerja.

Seleksi berasal dari select (memilih)
Seleksi adalah Suatu proses untuk menentukan orang yang di ramalkan akan berhasil pemangku jabatan itu nanti.
Menurut komaruddin Seleksi adalah Pemilihan terhadap orang-orang, suatu proses untuk menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang untuk melaksanakan pekerjaanya. Sedangkan tujuan Seleksi menurut Manullang adalah Memperoleh tenaga kerja yang memenuhi syarat dan mempunyai kwalifikasi sebagaimana tercantum di dalam Job Description.
Secara umum ada 3 tujuan seleksi:
1.     Untuk mengetahui kecakapan seorang pegawai.
2.     Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja yang cocok dengan pekerjaan yang dipangkunya.
3.     Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja tidak hanya yang cock pada saat sekarang tetapi tenaga kerja yang memiliki potensi untuk di kembangan di kemudian hari.
Proses seleksi
Proses seleksi di mulai salah semua lamaran memenuhi syarat dan di terima. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah komplektivitas sebelum pegawai di ambil. Jadi proses seleksi adalah Serangkaian kegiatan yang di gunakan untuk memutuskan apakah pelamar di terima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemanduan kebutuhan pelamar dan organisasi. Dalam banyaknya personalia penarikan dari seleksi di gabungkan dan disebut dengan istilah Employedment pansel.
Proses seleksi adalah: Pusat manajemen kepegawaian dan requitment dilakukan untuk membantu proses seleksi ini. Bila seleksi diadakan tidak tepat maka daya upaya sebelumnya akan sia-sia saja oleh karena itu tidaklah berlebihan bila di nyatajkan bahwa seleksi adalah kunci sukses manajeme kepegawaian.
Metode seleksi
Menurut Manullang merupakan dasar penyeleksian yaitu:
1.     Keahlian.
Mencakup 3 aspek, yaitu :

• Tehnikal skill
• human skill
• konseptual skill.

2.     pengalaman kerja.
3.     Umur.
4.     Jenis kelamin.
5.     Keadaan fisik.
6.     Perfonmance (penampilan)
7.     Bakat.
8.     Temperamen.
9.     Karakter.
Untuk eksternal
1.     Penerimaan pendahuluan.
2.     Test-test penerimaan.
3.     Wwancara seleksi.
4.     Pemeriksaan referensi.
5.     Evaluasi medis (test kesehatan).
6.     Wawancara kepada atasan langsung.
7.     Keputusan.
Psikologi test di lakukan yaitu di lakukian berbagai peralatan test yang mengatur menguji keberanian temperamen kecerdasan, ketrampilan dan prestasi.
Bentuk-bentuk test ini mencakup
1.     Intelegensi test.
2.     Pesonality test.
3.     Aptuted test (bakat).
4.     Interes test.
5.     Achiment test.
6.     Knowledged test.
7.     Fermonce test.
IV. Latihan dan Pengembangan Karyawan
Dalam menghadapi proses seleksi, manajer menghadapi 3 tantangan yaitu :
1.     Tantangan supply (masukan) semakin banyak pelamar yang memenuhi syarat, semakin mudah melakukan seleksi dan sebaiknya.
2.     Tantangan etis. Dalam proses penerimaan seleksi, pegawai sering mendapatkan tekanan (syarat-syarat refensi).
Prinsip-prinsip ini antara lain :

• Prinsip partisipasi
• Prinsip relevansi
• Pinsip pengulangan
• Prinsip pemindahaan serta kemungkinan umpan balik mengenai kemajuan paa peserta latihan . semakin terpenuhi prinsip-prinsip tersebut latihan akan semakin efektif. Disamping itu perencanaa program juga perlu menyadari perbedaan individual kerena pada hakekatnya pegawai mempunyai kemampuan, sifat dan sebagainya yang berbeda satu sama lain.

Teknik latihan dan Pengembangan
Ada dua teknik yaitu :
1.     Metode praktis atau on the job training
2.     Teknik-teknik persentase informasi dan metode-metode simulasi (off the job)
Penilaian prestas kerja adalah Proses melalui dimana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Manfaat penilaian prestasi kerja menurut Tani Handoko.
1.     Perbaikan prestasi kerja
2.     Untuk Penyesuain Kompensasi
3.     Untuk keputusan-keputusan penempatan dan promosi
4.     Latihan pengembangan
5.     Untuk mengetahui penyimpangan-penyimpangan proses konplik
6.     Pengembangan karier
7.     Informasi mengenai prestasi kerja karyawan
8.     Untuk mengetahui kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
9.     Untuk mendapatkan kesempatan kerja adil
10.              Untuk menghindari tantangan-tantangan ekstenal.
Yang menilai adalah :
1.     Atasan langsung.
2.     Group line
3.     Panitia
4.     Gabungan dari staf dan kepegawaianBawahan / teman sejajar.
Tujuan penilaian adalah :
1.     Mengidenfikasikan karyawan yang membutuhkan kadernisasi.
2.     Untuk menetapkan kenaikan gaji/upah karyawan.
3.     Untuk memungkinkan pemindahan karyawan dan penugasan baru.
4.     Menetapkan kebijakan baru dalam rangka reorganisasi.
5.     Mengidenfikasikan karyawan kejabatan yang lebih tinggi.
Berbagai bias / penyimpangan penilaian.
1.     Hello effect yaitu terlalu dominannya pendapat pribadi
2.     Penilaian cenderung terpusat di center.
3.     Prasangka-prasangka pribadi.
4.     Resensi effect/penilaian berdasarkan kesan yang terakhir.
Metode-metode penilaian :
1.     Metode beriontasi kepada masa lalu.

• Memakai retting skill/skala penilaian baik,sedang kurang baik
• Memakai cek lis.
• Metode peninjauan lapangan
• Memakai pristiwa kritis/yang terjelek /terbaik.
• Metode peninjauan lapangan.
• Metode test prestasi kerja.

2.     Metode beriorientasi pada masa depan.

• Metode penilaian diri.
• Metode fsikologis.
• Pendekatan melalui MBO.
• Pusat penilaian terhadap karyawan.

V. Pemberian Kompensasi Kepada Karyawan
Kompensasi adalah Merupakan balas jasa yang di berikan oleh perusahaan kepada karyawannya yang dapat dinilai dengan uang dan mempunyai kecendrungan diberikan secara tetap.
Masalah kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, tetapi masalah kompensasi ini penting juga karena kompensasi yang diberikan ini besar pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawannya. Pemberian kompensasi adalah keseluruhan balas jasa bagi employed maupun employer baik yang langsung berupa uang atau financial maupun yang tidak langsung berupa uang (non financial).
Ada 3 Dasar pemberian kompensasi adalah :

• logic
• Rasional
• Punya landasan yang kuat.

Fungsi kompensasi adalah :

• Penentuan kebutuhan ekonomi
• Pengkaitan kompensasi dengan peningkatan kerja.
• Pengkaitan kompensasi dengan sukses tidaknya perusahaan.
• Keseimbangan keadilan.

Penilaian pemberian upah berdasarkan

• Upah menurut prestasi kerja.
• Upah menurut lamanya kerja.
• Upah menurut kebutuhan kerja.
• Upah berdasarkan prioritas.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pemberian kompensasi.

• Penawaran permintaan tenaga kerja.
• Organisasi buruh.
• Kemampuan perusahaan untuk membayar.
• Produktif karyawan.
• Tinggi rendahnya biaya hidup setempat.
• Peraturan pemerintah.
• Konsisten eksternsl dan internal.
• Kompensasi diluar gaji dan upah.

                       Yaitu : Pensiun, uang pesagon, asuransi,kesehatan.
Wujud kompensasi ada 3 yaitu ;

• Uang /gaji dan upah.
• Natural seperti, pembagian beras, pakaian, obat-obatan.
• Kenikmatan seperti, rumah, fasilitas kenderaan, pemeriksaan kesehatan, dan lain-lain.

Pemutusan hubungan kerja/alasan PHK karena :

• Keinginan perusahaan, tidak cakap pada masa percobaan, di hukum sakit, usia lanjut.
• Keinginan karyawan .
• Tidak cocok dengan tugas, alasan-alasan mendesak (gaji kurang, pekerjaan membanyak).
• Sebab-sebab lain-lain .

Seperti, Meninggal dunia.
Tiga tantangan proses seleksi pegawai
1. Tantangan saple (masukan).
Semakin banyak pelamar memenuhi syarat semakin mudah unt5uk seleksi.
2. Tantangan Etis.
Bisa didalam proses penerimaan pegawai di mana mereka menerima surat-surat sakti.
3. Tantangan organisasi.
Anggaran organisasi keterbatasan kwalitas SDM. Tantangan berbeda jenis kelamin tetentu.










PERSONALIA / HUMAN RESOURCE MANAGEMEN (HRM)
 Berdirinya perusahaan menimbulkan kegiatan untuk menunjang keberhasilan. Adapun fungsi perusahaan dibagi menjadi empat dan tergambar dibawah yaitu:
1. Personalia.
2. Pembelanjaan.
3. Produksi.
4. Pemasaran.
I. PENGERTIAN MANAJEMEN PERSONALIA
Me­rupakan fungsi bagian dari manajemen yang berkaitan dengan manusia khususnya bagaimana menjalin kerjasama dalam mengembangkan dan menumbuhkan  kebijaksana an dalam mempengaruhi orang-orang dalam organisasi maupun membantu para pimpinan  untuk mengelola sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan.
Manajemen personalia sekarang diganti dengan istilah manajemen sumberdaya manusia (SDM).    Jadi dalam manajemen SDM, kegiatan-kegiatannya merupakan penjabaran dari kegiatan fungsi manajemen personalia seperti penarikan tenaga kerja, pengembangan tenaga kerja, pelatihan dan trainning pegawai dan sebagainya.
Manajemen personalia menurut Flippo adalah sebagai berikut:
Adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pen­gawasan dari pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, peme­liharaan dan pemutusan hubungan kerja karyawan untuk mencapai tujuan karyawan, perusahaan, organisasi atau masyarakat.
Dapat disimpulkan bahwa manajemen personalia terbagi menjadi tiga aspek utama yaitu:
1. Fungsi manajerial dari manajemen personalia atau pelaksanaan fungsi manajemen umum terhadap SDM :
a. Perencanaan.
b. Pengorganisasian.
c. Pengarahan.
d. Pengawasan.
2. Fungsi operasional dari manajemen personalia terdiri dari:
a. Fungsi pengadaan.
b. Fungsi pengembangan.
c. Fungsi kompensasi.
d. Fungsi integrasi.
e. Fungsi pemeliharaan.
3. Peranan manajemen personalia adalah mengintegrasikan tujuan perseorangan,
    perusahaan maupun masyarakat.
Gambar 2. Fungsi manajerial dan operasional dalam mencapai tujuan perusahaan secara terpadu dari berbagai kepentingan.
1. Fungsi Manajerial Manajemen Personalia
Fungsi manajerial selalu ada dalam tiap manajer atau pimpinan baik manajer secara umum, manajer divisi, kepala bagian, penyelia atau pimpinan kelompok khusus ( spesialisasi ). Oleh karena itu manajer personalia adalah manajer yang mau tidak mau juga harus menjalankan fungsi-fungsi manajerial yaitu perencanaan, pengor­ganisasian, pengarahan dan pengawasan.
Perencanaan dari manajer personalia ditetapkan dengan jalan Menentukan program  untuk membantu proses pencapaian tujuan dengan me­libatkan partisipasi secara aktif dari manajer personalia dalam bidang SDM.
Pengorganisasian merupakan fungsi kelanjutan kegiatan yang harus di­laksanakan setelah manajer personalia menetapkan program yang disusun. Fungsi ini menyangkut pemilihan tenaga kerja yang telah diseleksi untuk ditempatkan sesuai dengan pekerjaan maupun tingkat keahliannya. Dengan adanya manajer personalia, di anggap lebih ahli dalam masalah sumberdaya manusia mengakibatkan dia sering dimintai saran oleh manajer bagian lain jika ada masalah dengan karyawannya.
Pengarahan merupakan fungsi manajer personalia dalam mengarahkan karya­wan untuk bekerja secara sukarela dengan efektif dan efisien demi keberhasilan peru­sahaan yang sudah dimasukkan ke dalam perencanaannya.
Pengawasan merupakan fungsi manajerial dari manajer personalia untuk melakukan  koreksi dan perbaikan­ kalau terjadi penyimpangan dalam melaksanakan program yang ditetapkan melalui analisa jabatan, spesifikasi jabatan atau deskripsi jabatannya.
2. Fungsi Operasional Manajemen Personalia
        2.a. Pengadaan Karyawan (Procurement).
Pengadaan karyawan berhubungan erat dengan kegiatan penarikan tenaga kerja, seleksi dan penempatan tenaga kerja sesuai keahliannya. Penarikan tenaga kerja di sini tidak hanya mencari jumlah tenaga kerja saja tetapi juga, memperoleh tenaga kerja yang tepat untuk tiap jenis pekerjaan yang ada di perusahaan.
Untuk memperoleh tenaga kerja harus dilihat dulu dari mana akan dipakai, karena pada dasarnya sumber tenaga kerja dapat dibagi 2 :
1.      Sumber ekstemal : penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan dalam mengisi
      jabatan.  - Lembaga pendidikan. - Depnaker. - Pasar tenaga kerja.
2.  Sumber internal adalah penarikan tenaga kerja dari dalam perusahaan. Biasanya lewat promosi jabatan, dari karyawan yang memang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang dibutuhkan perusahaan.
Untuk menentukan jumlah tenaga kerja yang diperlukan perusahaan dapat menggunakan analisa beban kerja dan analisis tenaga kerja hingga dapat  menentukan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan. Dari analisis beban kerja, dan akan diketahui berapa sebenarnya jumlah jam kerja orang yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dalam waktu tertentu. Dengan tahu jumlah jam kerja tiap karyawan maka dapat diten­tukan jumlah tenaga kerja untuk menjaga kontinuitas jalannya operasi kegiatan perusahaan secara normal.
Agar kualitas karyawan yang akan ditempatkan benar sesuai, seharusnyalah mengetahui informasi yang ber­hubungan dengan jabatan atau pekerjaaan yang kosong tersebut, karena pasti dibutuhkan persyaratan-persyaratan tertentu pula.
Kegiatan penentuan kualitas yang diperlukan suatu jabatan ada 3 macam yaitu:
1. Job Analysis.
Merupakan kegiatan untuk meneliti dan mengumpulkan informasi mengenai jenis kegiatan yang akan dilakukan, tempat, lingkungan yang diperlukan dan alasan pekerjaan tersebut dilakukan dan bagaimana melaksanakan pekerjaan tersebut. Penelitian ini akan menghasilkan spesifikasi jabatan dan deskripsi jabatan.
2. Job Specification. (spesifikasi jabatan).
Spesifikasi jabatan adalah uraian mengenai batas persyaratan minimum pegawai yang dapat menduduki jabatan tertentu agar bekerja efektif dan efisien.
3. Job Description. (deskripsi jabatan)
Adalah uraian mengenai hak dan kewajiban seseorang pada jabatan tertentu.
Setelah itu maka perusahaan akan melakukan proses penarikan tenaga kerja, menurut Edwin B Flippo dalam buku "Principles of Personal Management," ada 7 unsur ke­giatan harus dilakukan dalam penarikan dan pemilihan tenaga kerja yaitu:
1. Wawancara pendahuluan ( Initial or preliminary interview ).
2. Pengisian blangko ( Aplication blank or blanks ).
3. Pemeriksaan referensi ( Check of references ).
4. Test psikologi ( Psychological Test ).
5. Wawancara ( Employment interview ).
6. Persetujuan supervisor ( Approval by the supervisor ).
7. Pemeriksaan kesehatan fisik ( Physical Examination ).
Yang perlu dilakukan perusahaan setelah tenaga kerja lulus dan diterima sebagai karyawan baru maka perusahaan harus memperkenalkan lingkungan perusahaan :
1. Sejarah perusahaan.
2. Produk yang dihasilkan.
3. Kondisi kerja.
4. Upah atau gaji.
5. Program kesehatan dan pelayanan.
6. Teman pekerjaan.
7. Alat-alat yang digunakan.
8. Tujuan pelaksanaan kegiatan.
2.b. Pengembangan Tenaga Kerja.
Bertujuan meningkatkan keahlian dan ke­trampilan melalui pendidikan dan latihan. Hal ini karena karyawan baru yang diterima perusahaan jarang yang siap pakai, sehinggaperlu  latihan/trainning agar sesuai dengan jabatan yang mereka terima.
Latihan dan trainning juga berhubungan erat dengan 3 kegiatan dalarn penarikan tenaga kerja yaitu analisa jabatan, spesifikasi jabatan dan deskripsi jabatan. Dengan tahu tugas, wewenang dan persyaratan keahlian minimal yang harus dimiliki karyawan disuatu jabatan, perusahaan menentukan latihan&trainning yg sesuai.
Adapun latihan dan trainning dibedakan menjadi 2 macam:
1. Metoda latihan untuk karyawan yang non manajerial, ada beberapa macam yaitu:
a. Metoda dalam pekerjaan ( On The Job Method ) yaitu:
- On The Job.
- Apprentice Ship.
b. Metoda di luar pekerjaan ( Off The ob Method )
- Vestibule Shcool.
- Kursus.
2. Metoda latihan untuk karyawan manajerial juga dibagi 2:
a. On The Job Method (Coaching, magang, tour of duty, penugasan di panitia,dll).
b. Off The Job Method.(Simulasi, pertemuan khusus, latihan kepekaan, dll).
Adapun manfaat yang diperoleh perusahaan dalam mengembangkan karyawan :
- Dapat meningkatkan tingkat produktivitas tenaga kerja lebih besar lagi.
- Dapat menciptakan suasana kerja yang bersemangat dan harmonis.
- Meningkatkan stabilitas/fleksibelitas tenaga kerja dng hadirnya pekerja lain. 
2.c. Kompensasi ( balas jasa )
Adalah imbalan jasa yang diberikan kepada karyawan baik yang bersifat finansial maupun non finansial secara adil dan layak sesuai dengan sumbangan karyawan terhadap pencapaian tujuan perusahaan.
Dapat kita simpulkan kalau sistem balas jasa didasarkan dari segi finansialnya maka bisa berupa gaji atau upah. Gaji dan upah harus dibedakan karena gaji merupakan balas jasa yang diterima karyawan dalam jumlah yang relatif tetap baik berdasarkan mingguan, bulanan atau tahunan atas sumbangan jasa para profesional atau manajer atau karyawan administrasi. Sedangkan upah itu merupakan balas jasa dari perusahaan yang diterima oleh karyawan operasional atau buruh atas sumbangan jasa mereka yang dihitung berdasarkan tarif upah per jam atau per harian.
Faktor yang mempengaruhi tingkat upah, diantaranya:
1. Pasar tenaga kerja.
2. Peraturan pemerintah.
3. Adanya serikat butuh.
4. Kemampuan membayar perusahaan.
5. Situasi keuangan dan laba perusahaan.
6. Dan sebagainya.
Penentuan tingkat upah juga dipengaruhi juga sistem yang dipakai dalam memberikan upah kepada karyawan. Yang menurut Mair ada 4 sistem yaitu:
1. Sistem upah menurut prestasi kerja.
2. Sistem upah menurut lama kerja.
3. Sistem upah menurut senioritas dinas.
4. Sistem upah menurut kebutuhan.
1. Sistem upah menurut prestasi kerja.
Prestasi kerja di sini dinyatakan dengan berapa yang dihasilkan/upah perpotong. Dengan sistem upah semacam ini perusahaan dapat sekaligus mengukur prestasi karyawan karena semakin besar upah karyawan berarti semakin tinggi prcstasi kerjanya. Sistem ini dapat mendorong semangat kerja karyawan yang kurang produktif dan cekatan, tetapi kurang mengutungkan bagi berusia lanjut dan sudah tidak cekatan lagi.
2. Sistim upah menurut lama kerja
Disebut sebagai upah waktu karena besarnya ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Sistim ini dipakai jika jenis pekerjaannya sulit dinilai dalam unit atau potong.
3. Sistim upah menurut senioritas/lama dinas.
Didasarkan pada berapa lama masa kerja atau senioritas dalarn suatu organisasi perusahaan. Semakin lama karyawan bekerja diperusahaan maka semakin tinggi upahnya. Sistim ini untuk menarik loyalitas karyawan pada perusahaan agar tidak keluar dan akan berhasil dengan lebih baik lagi kalau dikombinasikan dengan sistim pcngupahan menurut prestasi kerja.
4. Sistim upah menurut kebutuhan.
Sistim ini didasarkan atas berapa besar kebutuhan karyawan dalam suatu organisasi perusahaan. Sistim ini sangat jarang dipakai(tidak umum digunakan).
Dari ke empat sistim yang ada tersebut biasanya dilakukan kombinasi system, antara sistim 1dan 3 (sering digunakan dalam perusahaan-perusahaan).
2.d. Integrasi Tenaga Kerja.
Integrasi disini adalah penyesuaian antara perbeaan kepen­tingan perusahaan dengan karyawan scbagai individu agar bekerja sama secara harmonis.
Pengintegrasian karyawan ini disamping mcnyangkut keselarasan antar berbagai kepentingan juga harus memperhatikan dan mcmpcrtimbangkan kcluhan karya­wan, sikap buruh, pemahaman perasaan mengcnai keikut scrtaan mereka dalam pengambilan keputusan. Jadi permasalahan diatas secara keseluruhan masuk dalam bidang Labour Relation dan Colective Bargaining. Labour Relation dan Colective Bargaining berkaitan dengan masalah perundingan pcrjanjian kerja ber­sarna, penafsirannya, pelaksanaannya dan penyelesaian keluhan-keluhan dari karyawan.
2.e. Pemeliharaan Karyawan.
Perneliharaan karyawan berkaitan erat dengan usaha-usaha untuk mempertahanl:an kontinuitas dari kondisi kcrja yang sudah efektif tersebut melalui kelima fungsi operasional dari manajemen personalia.
Dua hal yang harus dipertahankan yaitu sikap positif karyawan terhadap tugas-tugas dan pokoknya melalaui proses komunikasi yang baik dalam organisasi dan mempertahankan kondisi fisik karyawan melalui program kesehatan dan keamanan.
II. HUBUNGAN PERBURUHAN (HUBUNGAN INDUSTRIAL)
2.1. Pengertian
Hubungan perburuhan timbul karena adanya buruh yang memerlukan pekerjaan dan manajemen yang membutuhkan tenaga untuk mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan karyawan yang membutuhkan pekerjaan tersebut untuk memenuhi kebutuhannya ataupun memberikan kesejahteraan kepada keluarganya.
Pada dasamya ada 4 unsur yang terdapat dalam hubungan perburuhan yaitu:
a. Buruh.
b. Majikan/pengusaha/manajemen.
c. Organisasi perburuhan.
d. Organisasi perusahaan.
a. Buruh
Adalah orang yang bekerja di bawah perintah orang lain dan menerima upah sebagai imbalan atas pekerjaan yang mereka lakukan. Kalau di negara-negara Eropa biasanya disebut sebagai Blue Collar artinya seorang pekerja yang berkrah biru ( maksudnya tanpa dasi atau jas ).
Jadi buruh, di samping bekerja karena diperintah orang lain mereka yang terikat dalam perjanjian kerja demi kepentingan perusahaan. Oleh karena itu tukang becak, tukang kayu, pembantu rumah tangga walaupun mereka bisa saja bekerja karena adanya perjanjian kerja, mereka tidak disebut buruh karena bekerja untuk kepenting­an majikan bukan kepentingan tujuan perusahaan.
b. Majikan/ pengusaha
Dikatakan sebagai pengusaha karena mereka yang memiliki perusahaan dan mengelolanya (perusahaan perseorangan/keluarga) sehingga mereka mempekerjakan orang lain untuk kemajuan/keberhasilan perusahaan ( kepentingan majikan ).
c. Organisasi Perburuhan
Organisasi perburuhan atau disebut juga sebagai serikat buruh merupakan suatu organisasi dengan tujuan untuk memperjuangkan dan memperbaiki kepentingan anggota­anggotanya yang ada dalam hubungan kerja mereka dan dibentuk secara sukarela, ber­sifat tetap dan berlangsung terus menerus dari untuk dan oleh buruh.
Dengan adanya serikat buruh ( sekarang SPI ) diusahakan untuk menuntut hak yang wajar serta mengatasi kelemahan kedudukan bawahan terhadap majikan melalui usulan­usulan kepada majikan yang dapat menguntungkan kedua belah pihak.
d. Organisasi pengusaha / majikan
Sebenarnya dasar terbentuknya organisasi pengusaha hanyalah untuk mencari laba, survival dan kontinuitas perusahaan tanpa mempersoalkan masalah perburuhan. Dengan kata lain organisasi perusahaan terbentuk untuk melakukan kerja sana dengan orang lain baik yang menyangkut soal teknis atau ekonomis demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.
2.2. Hubungan Industrial Pancasila
Hubungan industrial Pancasila adalah hubungan yang terbentuk antara karyawan, pemerintah, pengusaha dalam hubungannya dengan kegiatan operasional perusahaan dalam menghasilkan barang atau jasa yang didasarkan oleh sila-sila Pancasila dan UUD 1945 sesuai dengan kepribadian dan kebudayaan timur khususnya bangsa Indonesia.
Dengan itu, secara otomatis penerapan sila-sila Pancasila mutlak perlu di mana sila-sila Pancasila tidak dapat dipisah-pisahkan karena merupakan satu kesatuan yang bulat. Sila-sila tersebut merupakan manifestasi dalam mengemban cita­cita proklamasi Republik Indonesia yang sesuai tercantum dalam pembukaan UUD 1945 alenia 4. Dalam pelaksanaannya hubungan industrial Pancasila ada dua asas yang sangat penting yaitu:
a. Asas kekeluargaan dan gotong royong.
b. Asas musyawarah untuk mencapai mufakat.
Kedua asas tersebut dijabarkan lebih lanjut sebagai berikut:
1. Hubungan antara pekerja dan pengusaha adalah rekan kerja yang saling membu­tuhkan sehingga tak ada kesewenang-wenangan, karena kedua golongan harus bekerja sama untuk kelancaran usaha demi kesejahteraan anggota dan produktifitas pekerja.
2. Pekerja dan pengusaha sebagai rekan sekerja haruslah bisa menikmati hasil bersama karena memang hasil yang dicapai merupakan usaha mereka dalam bekerja sama.
3. Baik pengusaha maupun pekerja harus bertanggung jawab terhadap hak dan kewajiban masing-masing secara sadar dan ikhlas demi terbinanya kelangsungan kerja sama.
2.2.1. Perjanjian Kerja Bersama
Pada umumnya sudah diketahui bahwa kedudukan buruh selalu berada dalam posisi lemah. Kalau buruh tidak mempunyai serikat buruh ( manajemen buruh ) maka kedudukan­nya akan selalu kalah atau tidak bisa memperjuangkan perbaikan kondisi upah atau kerja mereka.
Serikat buruh(SB) dapat menge­lola kebutuhan para anggotanya.  Bila terjadi ketidak cocokan kesepakatan antara manajemen perusahaan dengan serikat buruh, maka SB dapat memakai senjata mereka untuk menekan perjanjian kerja bersama. Cara penekanan tersebut diantaranya:
1. Boikot : Misalnya dengan mcngambil keputusan bahwa para buruh tidak akan membeli hasil produksi perusahaan.
2. Pemogokan.
3. Penghasutan : Pemogokan dengan melibatkan orang lain yang tidak masuk sebagai anggota serikat buruh yang bersangkutan.
Ketiga cara tersebut biasanya lebih banyak mendatangkan kerugian bagi pekerja daripada keuntungannya. Untuk mengatasinya digunakan perjanjian kerja bersarna yang diharapkan saling menguntungkan kedua bclah pihak.
Ada tiga bentuk perjanjian kerja bersama:
1. Closed Shop Agreement : Perusahaan hanya mempekerjakan anggota SB.
2. Umum Shop Agreement.
3. Open Shop Agreement.
2.2.2. Bagaimana kalau konflik terjadi ?
Biarpun sudah ada perjanjian kerja bersama antara pekerja dengan pengusaha, bisa saja terjadi juga konflik antara anggota serikat buruh dengan pihak pengusaha. Konflik haruslah cepat diatasi, kalau tidak bisa menimbulkan kerugian perusahaan.
Konflik yang tcrjadi bisa digolongkan mcnjadi tiga bagi an:
1. Konflik yang bisa diatasi dengan melakukan kontak langsung.
2. Konflik yang hanya teratasi oleh pihak kctiga ( pcrantara ), caranya sbb :
a. Konsolidasi
Konsolidasi adalah perantara yang tidak Mcmpunyai wcwcnang dalain usaha pencapaian tujuan kesepakatan tcncbut, jadi hanya sebagai katalisator/pcndanai untuk mcmpcrtcmukan kcdua bclah pihak dalam mcnyclcsaikan iuasalah yang mcrcka hadapi.
 b. Mediasi
Perantara di sini sebagai mediator yang mempunyai wewenang untuk membcri­kan saran-saran saja kepada kedua belah pihak tanpa adanya kewenangan untuk memaksa memakai saran-saran yang diberikan.
c. Arbitrasi
Perantara di sini mempunyai kewcnangan untuk memberikan saran maupun keputusan-keputusan yang harus disetujui dan mengikat antara kedua belah pihak.
 3. Konflik macet untuk menyelesaikannya dapat diatasi dengan memakai lembaga:
    a. Bipartite
Bipartite adalah lembaga konsultasi dan musyawarah yang dibcntuk olch pekerja bcrsama-sama dcngan pengusaha untuk mcngatasi macetnya konflik antara kedua belah pihak.
Tujuannya adalah sebagai katalisator dalam mencrapkan hubungan industrial Pancasila dalam kehidupan kcrja sehari-hari schingga tercipta suasana kcrja yang tenang dan tenteram yang dapat meningkatkan produktivitas kcrja, peningkatan partisipasi dalam mcncapai keputusan atau kcbijaksanaan perusahaan yang akan dipakai.
    b. Lembaga Tripartite
Lcmbaga kerja sama antara pcmcrintah, organisasi (pengusaha dan karyawan) untuk menyatukan konsepsi dan sikap dalam menghadapi ketenagakcrjaan.
Masalah yang timbul dari hubungan perburuhan akan mcnjadi tanggung jawab ketiga kelompok di mana masyarakat diwakili pemcrintah. Oleh karena itu ketiganya akan selalu aktif untuk ikut serta menyelesaikan permasalahan.
 Pencegahan timbulnya konflik
Timbulnya konflik biasanya didasarkan karena perbedaan kepentingan dan tujuan maupun hubungan antara personel pcrusahaan. Munculnya konflik tersebut akan jadi bumerang kalau sudah menyebar ke sebagian besar karyawan perusahaan, sehingga dapat menimbulkan boikot, pemogokan atau penghasutan.
Untuk mencegah konflik dapat dilakukan melalui cara-cara :
a. Membentuk lembaga konsultasi karyawan.
Untuk menampung maupun mengatasi keluhan-kcluhan baik berhubungan dengan kerja ataupun berhubungan yang pribadi.
b. Melakukan survey terhadap semangat kerja secara rutin yang bertujuan motif-motif yang merangsang peningkatan produktifitas karyawan dan mencari asal-usul timbulnya keresahan karyawan(yang dapat mengurangi produktifitas mereka).
c. Membentuk lembaga bimbingan dan penyuluhan.
Dengan mendatangkan ahli psikologi yang tahu bagaimana mengatasi per­masalahan karyawan yang menyebabkan terganggunya mentalitas karyawan hingga gairah kerja menurun atau merasakan bosan menghadapi rutini­tas suasana kerja di lingkungan kerjanya.
d. Partisipasi dalam decesion making.
Mengikut sertakan karyawan dalam pengambilan keputusan memberikan pengaruh kejiwaan terhadap karyawan karena merasa ikut serta dalam menghasilkan policy / rule perusahaan maka akan bertanggung jawab untuk mensukseskan program/kegiatan perusahaan demi tercapainya tujuan perusahaan yang juga merupakan tercapainya sebagian tujuan dari pribadinya.
http://aliftiwi.blogspot.com/2010/11/tugas-manajamen-umum-penyusunan.html
http://www.sylabus.web44.net/bisnisfile/bisniskuliah7.htm